GESTIÓN/ Los gerentes españoles se inspiran en fórmulas francesas y suecas para mejorar la eficiencia de los hospitales y el sistema sanitario
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Buscan herramientas para contener el gasto en personal de los centros, que aumentó más de un 50% sólo entre 2003 y 2007
En un futuro cercano se emplearán técnicas de gestión inspiradas en las redes neuronales para realizar las previsiones sobre la demanda
Aumentar la capacidad asistencial con los recursos actuales es otro de los retos en el ámbito hospitalario. Es posible, asegura Juan Carlos Álvarez, experto de Altares Consulting, gracias al empleo de técnicas de gestión verticales o sistémicas, que han demostrado su eficacia desde hace un siglo en otros sectores como la industria del automóvil. “Hay muchas opciones, desde hace tiempo, y están consolidadas, pero hay que ver cuál se necesita”, asegura Álvarez, que apuesta por técnicas sistémicas, que abarcan todas las áreas del centro desde una perspectiva integral, más allá de los programas verticales, más implantados en la sanidad española. El especialista destaca cinco pasos para definir las necesidades del centro y realizar una elección acertada. El futuro de la gestión hospitalaria, en cualquier caso, puede venir de la mano del desarrollo de herramientas basadas en las redes neuronales, un sistema flexible con capacidad para aprender y predecir. La misma bola de cristal con la que una empresa energética es capaz de realizar estimaciones sobre el consumo eléctrico en el barrio de una ciudad podrá ser utilizada en breve para mejorar la gestión de los hospitales del futuro.
Esther Martín del Campo
Madrid
En la vorágine de recortes y ajustes presupuestarios que asalta a la sanidad española, los directivos de la salud saben muy bien que no hay margen para ineficiencias en el sistema. Menos aún en el entorno hospitalario que, junto a la atención especializada, representa el 54 por ciento del gasto sanitario público. Es el momento de pasar a la acción, de poner en práctica herramientas que permitan optimizar los recursos disponibles y, llegado el caso, de buscar la inspiración en iniciativas internacionales que aporten nuevas ideas.
Una de estas referencias es la Agencia Nacional de Apoyo a la Eficiencia de Francia (ANAP, por sus siglas en francés) puesta en marcha por el Ministerio de Sanidad galo. Maxime Cauterman, de Antares Consulting, detalla las particularidades de esta iniciativa original en la línea del New Public Management británico. Seguir este modelo es una de las seis propuestas de la consultora para mejorar la gestión hospitalaria en tiempos de crisis, que ha presentado en el transcurso de una jornada con gestores.
Tras la reforma del funcionamiento de los hospitales en Francia, con la introducción de nuevas formas de gestión y métodos de financiación por case-mix, un sistema de pago que se determina en función de la actividad real de los hospitales, la mejora de la eficiencia se ha situado en el punto de mira para las autoridades francesas, que han optado por acompañar a los 50 hospitales con mayor déficit para ayudarles a mejorar sus resultados.
Para la ANAP, “el déficit no es un problema financiero, sino de estrategia”, tal y como cita Cauterman. Por ello, trabaja de forma coordinada con cada centro para diseñar durante cuatro meses una hora de ruta en base a una serie de indicadores financieros, de actividad hospitalaria y de recursos humanos a partir de los cuales se marcan las directrices que tendrán que poner en marcha durante el año siguiente. “Se hace un diagnóstico general de las ineficiencias y se establece una hoja de ruta”, matiza Cauterman. Los centros participan de manera voluntaria en el programa y financian la implantación de la hoja de ruta, cuya elaboración costea la agencia. Aunque todavía es pronto para conocer los primeros resultados de este programa y sólo hay constancia de pequeños resultados, existen grandes expectativas en este tipo de actuaciones, subraya el consultor. No en vano, destaca, la agencia aboga por la creación de una cultura de la eficiencia, un discurso que estrecha el lazo entre la excelencia de la gestión y la asistencia clínica.
Aparte de esta labor de asesoramiento, la ANAP realiza otras funciones. Por ejemplo, plantea objetivos a medio plazo para desarrollar la gestión de operaciones y reforzar el papel de los jefes de los “polos” , el equivalente a los institutos sanitarios españoles. Asimismo, pretende servir de estímulo para favorecer la movilidad de los recursos humanos. “Ante la dificultad de traducir el aumento de la inversión en recursos humanos en una mayor actividad clínica, hay que plantearse reubicarlos o disminuirlos, y una opción es trasvasarlos al ámbito sociosanitario”, sugiere Cauterman.
Reforzar la atención sanitaria y la social es, precisamente, el eje central de otras dos propuestas de los especialistas que revierten en mejoras de la gestión hospitalaria. Göran Stenberg, experto de Procyoon Management Consulting AB, de Suecia, plantea las ventajas de los modelos CAS (Complex Adaptative Systems) como respuesta a la nueva necesidad de reorganizar el sistema sanitario en torno a los enfermos crónicos.
En este tipo de modelos, la planificación sigue normas de trabajo totalmente nuevas, y los agentes del sistema tienen capacidad de actuación a escala local. En la misma línea, afirma Stenberg, los gestores innovadores consideran al paciente como un socio más en su visión transformadora, usan el sentido común para introducir los cambios y se promueve la formación de equipos. Las bases de los modelos CAS parten del análisis de los resultados en pacientes, para pasar a focalizarse en los procesos y establecer mecanismos de compensación en función de resultados y sistemas de autorregulación de los profesionales.
Como ejemplo, Stenberg cita una iniciativa pionera en Malmö, que trabaja con equipos integrados en emergencias, y se articula alrededor del médico de familia y de una enfermera encargada del triaje y de proporcionar consejos de autocuidado a los pacientes. Hasta la fecha, el programa ha dado respuesta al 29 por ciento de los pacientes mayores de la localidad, y abarca más allá de la atención hospitalaria. Otra muestra más es el modelo TioHundra. El programa integra de manera práctica servicios sociales y sanitarios para garantizar la continuidad de la asistencia.
En nuestro país, y a pesar de ser otra de las medidas propuestas por los especialistas en tiempo de crisis, la creación de un espacio sociosanitario sigue siendo una realidad lejana. El Ministerio de Sanidad quiere sentar las bases de este nuevo marco común a través de consejos extraordinarios que reúnan a los responsables regionales de sanidad y política social, pero falta mucho camino por recorrer. Esteban Carrillo, experto de Antares Consulting, destaca las claves para hacer efectivo este espacio: el diseño de una política sociosanitaria acordada, los cambios en la financiación, creando una bolsa común, y la generación de recursos para promover trabajo interdisciplinar, con incentivos a los profesionales. Eso sí, Carrillo indica que no hay evidencias de que este nuevo marco contribuya a reducir el gasto, aunque es una medida eficiente, desde el momento en que mejora la calidad asistencial.
Ya en el día a día del hospital, la crisis económica obliga a agudizar el ingenio para optimizar al máximo los recursos humanos disponibles y detectar las disfunciones del centro. En estos puntos, el empleo de herramientas de gestión resulta esencial. En el ámbito de los recursos humanos, Vicente Gil, especialista de Antares Consulting, subraya el impacto de la evaluación del desempeño. En su opinión, la importancia del gasto en personal, que supone el 45 por ciento del gasto sanitario y ha crecido más del 52 por ciento en cinco años, obliga a realizar una gestión estratégica que no puede basarse en estimaciones. Es fundamental medir el rendimiento, incluso en áreas como la formación, la investigación y la gestión, y emplear herramientas cuantitativas contrastadas, cuyo uso, destaca, no empeora la valoración de los empleados.
