Gestión/ La presidenta de los directivos destaca la necesidad de implicar al facultativo en la búsqueda de soluciones a través del liderazgo
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Pregunta. ¿Ha mejorado la profesionalización de estos directivos?
Respuesta. Quienes nos hemos ocupado de la gestión sanitaria lo hemos hecho por puro voluntarismo. Hemos intentado formarnos, muchas veces lo hemos hecho motu proprio y con nuestra propia financiación. En estos años hemos reunido, aparte de conocimiento, la experiencia, que aporta formación y ajusta el perfil a las exigencias del puesto. Tanto en primaria como en especializada tenemos buenos gestores, sin menoscabo de la exigencia de que se profesionalice la gestión, de que exista una formación reglada que sea un requisito a la hora de optar a un puesto. Manejan un volumen presupuestario importante y han de tener formación acreditada por parte de las administraciones, y eso en España no existe.
P.¿Está bien retribuida su responsabilidad? ¿Sucede en la atención primaria lo mismo que en la especializada, donde algunos gerentes cobran menos que otros profesionales del mismo centro?
Respuesta. La responsabilidad no se reconoce en ningún sector en España, y en primaria tampoco. Hay médicos asistenciales que ganan más que un gerente o que un director médico, incluso un subdirector de servicios centrales puede ganar menos que un médico asistencial, ya no que un gerente. Tampoco está reconocida a nivel político. Se debería replantear en un futuro, hay que reconocerlo. La fórmula puede ser revisar el modelo retributivo, con más peso de los variables. Hay que hacer una valoración del desempeño, de los logros y objetivos alcanzados. Esto daría mayor profesionalización a los propios directivos.
Esther Martín del Campo
Madrid
Pregunta. ¿Cómo pueden repercutir en la atención primaria los recortes económicos?
Respuesta. La atención primaria siempre ha sido la cenicienta del SNS, con entre el 14 y el 15 por ciento del gasto sanitario y una petición continua de que se debería incrementar, porque no está adecuado a las necesidades del primer nivel asistencial. Las medidas, en principio, van a repercutir en las retribuciones del personal, pero esperamos que al menos se mantenga el presupuesto y no se merme, dado el porcentaje tan pequeño que tiene la AP.
P. ¿Se pueden apretar más el cinturón los centros de salud?
R. Difícilmente. La atención primaria tiene una presión asistencial que, aunque no es uniforme, sí es importante, con una gran demanda por parte de los ciudadanos, y esto difícilmente puede minimizar recursos humanos en los centros de salud. Ni siquiera las inversiones en equipamiento de sistemas de información o de comunicación, que realmente son muy necesarias en AP. Tal vez podrían implantarse políticas de compra centralizada, como ha planteado el ministerio a las comunidades en cuestiones de farmacia, se podría proponer algo así en material y estos aspectos a nivel centralizado de una comunidad autónoma, pero poco más.
P. ¿Es desigual la situación del primer nivel asistencial en las comunidades autónomas?
R. Los problemas en AP son muy similares. Tenemos problemas de presión asistencial, de limitaciones económicas con un presupuesto bajo, de suplencias porque no hay suficiente mercado de recursos humanos, etc. Donde sí puede empezar a haber diferencias es en los modelos de gestión. Algunos de ellos siguen con el que había antes de las transferencias del Insalud, con equipos de atención primaria y un hospital de referencia, pero hay otros modelos en los que se está experimentando un área única, que estructuralmente sitúa en la misma área la atención primaria y la especializada, o la gestión integral, estructural y funcionalmente.
P. ¿Qué margen de maniobra real en la gestión tienen los directivos de atención primaria?
R. El margen es muy pequeño por las limitaciones presupuestarias. Es uno de los grandes problemas del directivo. Es difícil adecuar las plantillas de recursos humanos. Por ejemplo, no poder tener suplentes en vacaciones supone una limitación que crea cierto malestar entre los profesionales. Pero hay que buscar la parte positiva. En épocas como la que estamos viviendo se nos ocurren ideas innovadoras que nos pueden dar cierto respiro. Creo que se encontrarán modelos de organización que hagan más rentable el tiempo de los profesionales y que se puedan controlar aspectos como la demanda. Por ejemplo, la alta frecuentación en España se podría paliar desarrollando líneas de autocuidado para intentar que el ciudadano no demande que un mínimo problema sea resuelto por los servicios sanitarios.
P. ¿La relación con el médico se ve lastrada por los problemas que tiene el facultativo?
R. Es más difícil. Cuando la cesta de los huevos está vacía es más complicado, crea una dificultad en la relación con los médicos y con los profesionales de atención primaria. Ahora, uno de los aspectos fundamentales en un gestor es la función de liderazgo, de motivación, y ahí hay margen para atraer al profesional e impulsarle ante proyectos, haciéndole partícipe de las decisiones e implicándole en la búsqueda de soluciones.
P. ¿Tienen los médicos el peso que deberían en la gestión?
R. No. Desde los inicios de la atención primaria en el año 1984 se han dado pasos en su desarrollo. A partir de las transferencias se produjo un paso hacia atrás, se centralizó lo poco que se había descentralizado, lo que algunos hemos vivido como la involución de lo que se debería haber hecho. La descentralización debe continuar, se debe llegar a la autonomía de gestión. El papel fundamental de primaria no es sólo ser la puerta de entrada al sistema, el médico tiene que ser el orientador del paciente a través de su recorrido por los servicios de salud, que corresponde al médico y a la enfermera de primaria. Ese papel, hoy por hoy, no existe.
P. El área única en Madrid reabre el debate sobre las nuevas formas de gestión, ¿por qué opciones habría que apostar?
R. La autonomía de gestión es una de ellas, pero hay otro aspecto que también nos preocupa, la continuidad de la gestión asistencial, de ahí el nacimiento de nuevos modelos de área única de gestión integrada. Hay opiniones para todos los gustos. Hay socios que opinan que hay que hacer esa estructura de gestión integrada, otros opinamos que la gestión integrada se puede conseguir de diferentes maneras, en mi opinión, de abajo a arriba, empezando por crear y facilitar una gestión clínica entre primaria y especializada. De ahí habría que dar pasos para que estructuralmente se vaya realizando esa gestión integrada. Otros piensan que debe hacerse la estructura para que los clínicos realicen esa continuidad. Habrá que esperar a evaluar los resultados y ver qué funciona mejor. El tiempo nos lo dirá.
