Con motivo de la celebración del Día Internacional de la Mujer el 8 de marzo, Gaceta Médica ha entrevistado a Paloma Casado Durández, directora gerente del Hospital Universitario del Sureste, quien pone de relieve la importancia de contar con el talento femenino, saber reconocerlo y visibilizarlo, así como derribar las barreras a las que se enfrentan las mujeres para acceder a los puestos de responsabilidad.
Casado cuenta con una larga trayectoria en el Ministerio de Sanidad liderando la Subdirección General de Calidad, así como en el Servicio Madrileño de Salud (SERMAS), por lo que conoce bien los entresijos de ambas instituciones. De este modo, su visión permite realizar una fotografía actual de la situación del liderazgo femenino en el sector sanitario.
Pregunta. ¿Cómo definiría el escenario actual del liderazgo femenino en el sector sanitario?
Respuesta. En el escenario actual del sector sanitario, el colectivo femenino está mucho más representado que el masculino. Pero cuando hablamos de puestos de responsabilidad, es algo completamente. Es impactante sobre todo en puestos directivos, pero si bajamos incluso a jefaturas de servicio, únicamente un 20% de las jefaturas de servicio de los centros públicos en España están ocupadas por mujeres y solo un 30% de los cargos directivos. No creo que sea una fotografía de ahora, sino que es una evolución natural, y me imagino que con todas las actuaciones que se están llevando a cabo, el escenario mejorará. Somos muchas más mujeres que hombres en el sector sanitario y, sin embargo, en los puestos directivos e, incluso, en mandos intermedios hay unos porcentajes muy bajos de mujeres dirigiendo equipos.
“Solo un 20% de las jefaturas de servicio de los hospitales públicos en España están ocupadas por mujeres y un 30%, los cargos directivos”
P. ¿Y cuál es la experiencia de la Comunidad de Madrid?
R. La apuesta del SERMAS va en la línea de fomentar el liderazgo femenino. De hecho, la consejera Fátima Matute tiene un equipo directivo compuesto en un 80% por mujeres. Pero en los puestos de máxima responsabilidad de los hospitales esa cifra es un 20%. Es un porcentaje muy bajo, aunque ya somos cada vez más mujeres las que dirigimos hospitales. Sin embargo, en la Comunidad de Madrid, en cuanto al global de los equipos directivos, ya se encuentran porcentajes cercanos a la mitad: un 40% de los puestos directivos de hospitales están ocupados por mujeres, pero no puestos de máxima responsabilidad, pues ahí baja el porcentaje. Y, aun así, con estos porcentajes, Madrid está situada por delante de otras comunidades autónomas.
P. ¿Qué iniciativas se están llevando a cabo en Madrid para que sus cifras sean mejores que en otras comunidades? ¿Y en su hospital?
R. Yo creo que son labores de concienciación. En el hospital impulsamos iniciativas que tienen que estar dentro de la Ley de Igualdad y de las restricciones legales que nos impone la normativa. No se puede nombrar a una mujer por el mero hecho de ser mujer, sino que debe tener una serie de competencias. En la actualidad, se están valorando para estos puestos directivos competencias que tienen mucho más que ver con la forma de dirigir de las mujeres. Antes se evaluaba la experiencia profesional, las publicaciones o la experiencia en docencia y ahora se valoran otro tipo de experiencias y competencias que yo creo que funciona muy bien en el sector sanitario con lo que es el estilo de liderazgo femenino, que es más transformacional, más cercano, basado en la motivación y empatía y que fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. Por otra parte, la forma de comunicar de las mujeres es distinta y eso facilita el liderazgo en el entorno sanitario, porque en los hospitales lideramos a los mejores de su clase, que se encuentran más cómodos en un ámbito de diálogo que en uno autoritario. Esto son estereotipos, pero es cierto que las mujeres comunicamos diferente, somos más directas y, en general, tenemos una gestión del tiempo diferente, porque valoramos otros ámbitos de nuestra vida que merecen su tiempo y, por tanto, el tiempo que dedicamos al trabajo lo hacemos de forma eficiente y efectiva.
“No se puede nombrar a una mujer por el mero hecho de ser mujer, sino que debe tener una serie de competencias”
P. La gestión del tiempo que tienen que realizar las mujeres va muy ligado con la conciliación, que es uno de los retos actuales. ¿De qué forma se puede potenciar?
R. Tradicionalmente, la mujer tiene que conciliar más que el hombre y la cultura de la sociedad no ha cambiado tanto como para que esto sea distinto. Por mucho que nos empeñemos en dar permisos por paternidad, el aspecto de la conciliación está inserto en la figura de la mujer. En los hombres, por lo general, es bastante más fácil. Si se lideran equipos en los hospitales preferentemente femeninos, facilitar la conciliación no es fácil, porque tienes que moverte en restricciones normativas, pero sí es posible. Podemos fijarnos en los resultados que ofrece una profesional y no en el tiempo efectivo de trabajo que está en el hospital. Gestionar por resultados o por desempeño es muy complicado, pero es lo que verdaderamente necesitamos. Además de la conciliación, hay que comprender las necesidades de la mujer, qué es lo que le mueve ir a trabajar o lo que le movería a liderar un equipo, sus capacidades para llegar a desempeñar su rol en la sanidad como una gran directiva, etc. Tenemos una alta responsabilidad en detectar ese talento y en animarlas, mentorizarlas y formarlas en competencias en las que ellas, a lo mejor, no habían pensado en formarse.
P. En este sentido, ¿cómo motivar a las nuevas generaciones?
R. Hay una palabra clave: la sensibilización. Tenemos una gran responsabilidad para sensibilizar internamente en los hospitales. Y la segunda parte es mostrar ejemplos. No puedo hablar de mi liderazgo en el sector sanitario si mi ejemplo no lo acompaña. Es una labor de cada día el motivar a las nuevas generaciones para que, además de ser una buena profesional, puedan dirigir un equipo de una forma extraordinaria. Hay que mostrar ejemplos de equipos liderados por mujeres. Tener referentes femeninos y visibilizarlos contribuye a que las nuevas generaciones se animen y rompan ese techo de cristal, que yo estoy convencida de que existe y es autoimpuesto por factores ligados a la cultura.
“Tener referentes femeninos y visibilizarlos contribuye a que las nuevas generaciones se animen y rompan ese techo de cristal”
P. ¿Qué otras barreras se encuentran las mujeres a la hora de acceder a puestos de dirección?
R. Son barreras culturales, básicamente. En muchas ocasiones, las personas o los comités que eligen los puestos directivos no son en absoluto paritarios. Y si no tienes la visión femenina a la hora de seleccionar al equipo, es muy complicado que puedas detectar el talento femenino. Esa es una barrera importante, pero la fundamental es la cultura y las barreras autoimpuestas.
P. El secretario de Estado de Sanidad, Javier Padilla, anunció recientemente que una de las cuestiones a introducir en el nuevo Estatuto Marco es la paridad en los puestos de dirección del Sistema Nacional de Salud. ¿Qué opinión le merece?
R. La paridad como concepto no es un fin, sino un medio para conseguir unos resultados. Como concepto, no sirve para nada. Yo creo que hay que buscar equipos diversos e igualitarios. Cuando tienes eso en mente, ya valoras otras competencias –gestión con empatía, escucha, liderazgo transaccional– y, probablemente, será más fácil que a esos equipos accedan mujeres. El mero hecho de que tengan que ser paritarios puede incurrir a un error, porque se pueden seleccionar a personas que no estén preparadas. Y no solo en puestos directivos, también en grupos de trabajo en el sector sanitario, donde cuesta mucho hacer equipos paritarios, porque somos predominantemente mujeres. Que el acceso a puestos directivos sea obligatoriamente paritario puede volverse en contra. Es importante fomentar la igualdad de oportunidades.
“Que el acceso a puestos directivos sea obligatoriamente paritario puede volverse en contra. Hay que fomentar la igualdad de oportunidades”
P. Usted cuenta con una larga trayectoria en el Ministerio de Sanidad. Desde su experiencia, ¿qué otras acciones debería llevar a cabo Sanidad para cerrar la brecha de género existente en el sector sanitario?
R. El Ministerio de Sanidad tiene muchas competencias de coordinación, impulso, cohesión de las comunidades autónomas y yo creo que establecer líneas estratégicas de mentoría para mujeres o publicar experiencias que sirvan de referentes femeninos. Tiene una labor muy importante en la visibilización del talento femenino y se puede trabajar mucho en la concienciación. Todo esto, al final, nos lleva a un cambio de cultura, que es lo más difícil. Todavía hay muchos factores que están inmersos en la sociedad y eso no se cambia con años, se cambia con ejemplos, resultados, experiencias y referentes.
