Todavía con el buen sabor de boca de las XII Jornadas Nacionales de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), celebradas en Bilbao, GM entrevista al presidente de la entidad, José Soto. El Palacio Euskalduna ha sido el hogar de este encuentro en el que se ha hecho un intenso repaso de la labor de los gestores de presente y futuro, con el foco en el valor que aporta la digitalización de la gestión y en los nuevos roles y oportunidades antes los cuales se encuentran las figuras que integran Sedisa.
Pregunta. En 2020 culminó el proceso electoral de la Junta Directiva de Sedisa en pleno auge de la COVID-19. ¿Cómo fue tomar los mandos en este momento clave y cómo ha sido el camino hasta ahora?
Respuesta. Yo ya era parte de la Junta Directiva, por tanto, no era una cosa nueva. Ya había participado en estrategias, y conocía a todos. Lo que hice fue proponer a la Hunta lo que ya habíamos planteado en la anterior, como la creación de agrupaciones territoriales en las comunidades autónomas de Sedisa. Cubrimos todas, solo nos queda una, la vasca, que nos dijo que no habría problema. Otra era conseguir alianzas estables con todas las sociedades profesionales del sector. Tenemos ya más de 16; es decir, retomar las alianzas principales que teníamos cuando nació Sedisa. Hemos dado la espalda a las sociedades y hemos decidido buscar colaboración, no competencia. También determinamos soportar el debate de cuestiones que estimamos pilares. Uno de ellos es el para qué servimos los directivos, en qué centramos nuestros esfuerzos. Lo hemos debatido para ver qué valor tenemos respecto a los pacientes, la eficiencia, la transformación digital, etc. Tenemos que ser más profesionales y tener dominio de las competencias que se nos atribuyen, lo que significa formación. Si no nos la dan, tenemos que asumirla nosotros y formarnos por nuestra cuenta. Estamos formando a unas 60 personas al año que ya están próximos a ser directivos o lo son. Hemos lanzado una parte de nuestra campaña para promover que se forme gente que salga de bachillerato y haga un ‘pregrado’ en gestión sanitaria. Otra estrategia es iniciar investigaciones para doctorados en gestión sanitaria para reenganchar el interés de los jóvenes.
P. En el marco de la celebración de estas jornadas, ¿Qué objetivos se persiguen y que conclusiones sacáis? ¿Sobre qué puntos clave pivotan?
El gran tema de las jornadas es la gestión basada en valor relacionada con la salud y cómo medimos el efecto sobre ella. Otras cosas importantes son la eventual transformación de los servicios sanitarios para ajustarse a esta búsqueda de valor. También se sitúa el debate de la atención primaria. Sedisa ha solicitado un estudio al consejo asesor para saber cómo está el sector. También hemos atendido el trato que damos a nuestros profesionales, que están cambiando de objetivos vitales. Empezamos a pensar que las generaciones tienen distintos valores, por lo que cambia nuestro rol en nuestros servicios sanitarios. Otro punto es cuál es el papel que están teniendo los directores de servicios de salud en esta encrucijada y cómo encuentran a los políticos. Es decir, cuál es la respuesta de estos cuando se les plantean los problemas. También cómo responde el sector cuando más gente está diciendo que les hace falta que inviertan más del PIB en sanidad y como es el reenfoque.
“Empezamos a pensar que las generaciones tienen distintos valores, por lo que cambia nuestro rol en nuestros servicios sanitarios”
P. De vuelta a la emergencia pandémica, ¿cuáles son los retos a los que se han enfrentado los directivos de la salud? ¿Qué lecciones se extraen?
El inicio de la pandemia comienza con un mensaje de tranquilidad por parte de las autoridades. Lo que vimos en los hospitales es que, a pesar de este mensaje, crece el número de pacientes. Pasamos, en una semana, de no preocuparnos a angustiarnos porque llenábamos los hospitales. Hubo una afluencia masiva de pacientes en urgencias. La labor de los directivos fue repensar circuitos para circulación en hospitales, para no mezclar los contagiados de los no contagiados, habilitar espacios para hospitalización, para no tener que dejar en la puerta de urgencia a personas que necesitaba ser ingresados, buscar elementos de protección para los profesionales, cosa que ha sido objeto de debate por las compras. No nos podíamos quedar parados y aumentamos la plantilla para dar respuesta a la demanda, compaginamos nuestra labor de atención con la concienciación para que no dejen de ir al hospital por el miedo a contagiarse, también tuvimos que organizar la teleasistencia, el reparto de fármacos a domicilio, etc. A partir de ahí había que resistir las olas que venían.
P. ¿Qué papel juega la transformación digital, la innovación y la prevención desde vuestro punto de vista, a corto y largo plazo?
R. Es clave conseguir los datos y clasificarlos. Con el volumen existente, hay que decidir cuáles usar para plantear una primera base de la transformación digital. Si logramos trabajar con los datos, actualizarlos y asegurar su interoperabilidad, y convertirlos en sustanciales, habremos dado el primer paso, donde en el sector sanitario vamos con retraso. Es un desafío importante porque hay que poner de acuerdo a todos los agentes y por eso nos está costando avanzar. La utilización de los datos bien clasificados y ordenados servirá para la definición de estrategias en la mejora de la enfermedad. Por otro lado, para nosotros innovar es llegar a pensar de otra manera en los procesos productivos y en nuestra organización para conseguir una mejora geográfica en la salud de los pacientes. Tenemos que pensar de otra manera: el reto no es la enfermedad, sino la salud. En cuanto a la prevención, es una estrategia de mejora de la salud clásica; no solo mejoramos la salud asistiendo a la gente. Nos hemos esforzado poco en esto ante la perentoriedad de la asistencia sanitaria y hemos abandonado las última décadas estas estrategias con las que habíamos reforzado la atención primaria al principio de su creación. Ahora estamos en el debate todo el sistema español y europeo de si merece la pena dedicar recursos a la prevención, promoción y educación de la salud.
“La utilización de los datos bien clasificados y ordenados servirá para la definición de estrategias en la mejora de la enfermedad”
P. ¿Qué queda por hacer y qué balance hace de lo desarrollado hasta ahora en humanización?
La pandemia nos ha dado un ‘altavonazo’ en este sentido: no puede ser que los pacientes se mueran sin los pacientes en las habitaciones. Todo ello nos ha hecho replantearnos la humanización como estrategia principal de actuación en nuestros centros. Se han redactado planes entre los cuales se está haciendo un refuerzo en dos cosas importantes: tratar con dignidad, porque el sistema sanitario no solo cura, también cuida; y aumentar la decisión de los pacientes en el propio sistema, que tiene que situarse al lado. No hay muchos, pero, por ejemplo, en algunos hospitales se han constituido ya comités de pacientes.
