En múltiples ocasiones recuerdo en los foros públicos, que el primer plan estratégico de humanización que se realizó en España data del año 1985, lo coordinó el extinto Insalud y se denominaba “Plan estratégico de humanización de los hospitales españoles” en torno a 15 grandes hospitales. El encabezamiento de dicho plan reza “El objeto del sistema sanitario es el bienestar de los ciudadanos”. Nadie creo que pueda poner en duda dicha afirmación que como oráculo de Delfos encabeza el primer plan estratégico del servicio sanitario español. Desde dicho plan originario hasta el siguiente que tuve la fortuna de coordinar como viceconsejero de Sanidad de la comunidad de Madrid en el año 2016 pasaron más de treinta años donde no solo no hubo planes estratégicos, sino que no se realizó ningún debate y reflexión sobre cómo afrontar los retos de cambio que se estaban produciendo en la sociedad española. A partir de este plan estratégico de Madrid comenzaron otras CC. AA. a producir sus propios planes estratégicos ocasionando sin apenas quererlo, una corriente dentro de la administración, que género no solo los planes, sino cambios estructurales en los servicios de salud autonómicos, creando incluso viceconsejerías y direcciones generales que daban soporte a dichos planes. Castilla-La Mancha con su plan estratégico de humanización denominado “Dignifica”, apareció de manera simultánea junto al de Madrid y ambos planes siguen siendo referencias para el resto de comunidades.
Es bueno hacer este breve análisis de la génesis de los planes estratégicos para enmarcar la historia y evolución de los mismos, al igual que también es importante hacer una crítica constructiva y una reflexión de los mismos. He tenido la fortuna de hacer este análisis no solo en el seno de la fundación, sino también colaborando con múltiples servicios de salud y colaborando en la ejecución y puesta en marcha de otros planes estratégicos. Sistemáticamente cuando realizo el DAFO que analiza los planes estratégicos de la distintas CC. AA. siempre aflora una debilidad que es la falta de objetivos y acciones diseñadas para y por los profesionales del sistema sanitario. Es como si el lema del primer plan estratégico que aludía a la razón de ser del mismo, como centrar nuestro interés en el ciudadano, nos hiciera olvidar que tan ciudadano es el paciente, como los profesionales que dan cobertura y atienden al mismo. Durante muchos lustros hemos referido que debíamos poner en el centro del sistema sanitario al paciente, incluso hablamos de medicina centrada en el paciente o incluso personalización de la asistencia sanitaria, en el claro eufemismo de evitar la tan manoseada palabra “humanización”. La verdad es que no nos preocupamos mucho de los profesionales que prestan sus servicios más allá de iniciativas puntuales o de las acciones establecidas en los servicios de prevención de riesgos laborales.
“Es prioritario que establezcamos planes de humanización y personalización de los profesionales sanitarios y no sanitarios de los ámbitos asistenciales para tratar de reconstruir y sanar las heridas producidas por el tsunami de la COVID-19”
Julio Zarco, presidente de la Fundación Humans
No existen planes coordinados de atención personalizada y humanización de los profesionales y esto se ha evidenciado de una manera dramática durante la pandemia de COVID-19. Durante estos dos primeros años de pandemia de COVID-19 los profesionales sanitarios y no sanitarios estamos sometidos a una elevada presión y a un escenario cambiante lleno de incertidumbres. En la actualidad vamos por la sexta ola y en algunos países de nuestro entorno incluso la séptima ola y aunque la situación se ha atemperado algo en su crudeza, el nivel de absentismo laboral a causa de la pandemia sigue siendo demasiado elevado llegando en algunos casos hasta un 30 y 40 por ciento de las plantillas de hospitales y centros de atención primaria. Este absentismo no solo es debido a los efectos del contagio o de la cuarentena y confinamiento, sino que en muchos casos es debido a trastornos psiquiátricos y problemas de salud de diferente calado e intensidad. Durante la COVID-19 las organizaciones han estado sometidas a un gran estrés crónico que ha posibilitado la aparición de una desvitalización y quemamiento, en la mayor parte de los estamentos. Se han roto las rutinas habituales de nuestros centros, se vive en la improvisación de la gestión y el escenario de incertidumbre y cambio continuo, no favorece la estabilidad organizativa ni emocional.
Esta situación de gran complejidad por el mantenimiento en el tiempo de la situación, se ha hecho endémica y crónica en el ámbito de la atención primaria, donde se ha producido una merma importante en las plantillas orgánicas del personal y se ha producido un colapso de su estructura y función llevando a muchos sistemas sanitarios a buscar solución en otros recursos como hospitales y red privada de asistencia sanitaria. No me cabe la menor duda de que esta situación de la atención primaria llevara a un rediseño y replanteamiento del primer nivel asistencial y su relación con el resto del sistema sanitario.
Mientras tanto, creo de necesaria importancia y prioridad que establezcamos planes de humanización y personalización de los profesionales sanitarios y no sanitarios de los ámbitos asistenciales para tratar de reconstruir y sanar las heridas producidas por el tsunami de la COVID-19. Necesitamos con urgencia planes y acciones que ayuden a organizaciones y profesionales a establecerse en ámbitos y entornos seguros, estables y humanos. Necesitamos resetear nuestra organización, pues, aunque de una manera abrupta y dramática somos conscientes que el centro del sistema sanitario sigue siendo los ciudadanos, pacientes, pero también profesionales.