Una mirada hacia el hospital del futuro

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E.M.C.

Madrid

Incluso en un contexto de crisis económica como el actual, los directivos sanitarios no dejan de buscar un referente ideal motivador que pueda actuar como catalizador de la innovación en este nivel asistencial. A pesar del freno a la competición entre comunidades autónomas por construir nuevas infraestructuras más cerca de los ciudadanos, con el afán doble de aproximar la asistencia sanitaria y consolidar votos para las últimas elecciones, los gestores siguen buscando recetas de bajo coste o elevada rentabilidad con las que diseñar el “hospital del futuro”, sobre la base de las nuevas tecnologías, la autogestión de los equipos o la búsqueda de soluciones para dar respuesta a las nuevas situaciones que se generarán a partir de la convivencia de varias generaciones de profesionales con distintas expectativas laborales.

Luis Carretero, director general del Hospital Son Espases (Palma de Mallorca)

“Una característica fundamental del hospital del futuro ha de ser su flexibilidad, su capacidad para adaptarse e incorporar de forma racional los avances tecnológicos (…). El centro debe gestionar su tecnología mediante acuerdos de cooperación con proveedores que incluyan la actualización tecnológica constante (…). La clave de estas relaciones es el largo plazo”.

Xabier Corbella y Alfredo García, director y subdirector gerente del Hospital Universitario de Bellvitge (Barcelona)

“El desarrollo de implantación de las herramientas ligadas a tecnologías de la información, que contribuyan a garantizar la mejora de la seguridad de los pacientes, será un punto clave para alcanzar los resultados en salud (…). Toda práctica asistencial estará planificada según protocolos integrados en los sistemas de información, (…) que también compartirán los niveles asistenciales”.

Jaume Raventós, gerente del Hospital del Mar (Barcelona)

“La organización de los hospitales a través de la integración horizontal puede ser una fórmula organizativa sumamente útil (…). Los hospitales organizados en red deben dar como resultado un sistema orientado a los resultados del propio sistema más que a los del centro”.

Joaquín Estévez, presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud

“Se debe revisar la política de calidad, midiéndola, y reafirmando el liderazgo clínico, teniendo en cuenta la satisfacción de las expectativas de los clientes (…). También es preciso desarrollar principios éticos basados en la integridad, la profesionalidad y la ética empresarial, así como cambiar la estructura organizacional, los órganos de gobierno y la gestión de personas y recursos, introduciendo la gestión por procesos en nuestro funcionamiento diario”.

Antonio Pérez Rielo, gerente del Hospital Carlos Haya (Málaga)

“Precisamos un marco más flexible (…). La contratación en base a perfiles competenciales, conocimiento y experiencia acreditadas, capacidad docente e investigadoras deben ser los argumentos para incorporar los mejores profesionales, sin que su procedencia sea un obstáculo”.

César Gómez Derch, director gerente del Hospital Severo Ochoa (Madrid)

“El gerente debe abandonar su papel de controlador y cambiarlo por el de facilitador y soporte, dejando libre acción a cada subsistema y estableciendo previamente con cada uno de ellos las reglas del juego (…). Debemos tener la visión de innovar diariamente en los procesos organizativos, igual que la ciencia médica o la tecnología”.

Ricardo Herranz, director gerente del Hospital Universitario de Getafe (Madrid)

“Los hospitales deberán adoptar las estrategias de responsabilidad social que se adapten a los criterios y valores de la sociedad en que se asientan (…). Se plasman en el aumento de la transparencia y la conciencia social, sistemas de gestión ambiental y sistemas de gestión ética y responsabilidad social”.

Mario González, gerente del Hospital Universitario Central de Asturias

“La alta tecnología y la tecnología de la información serán los ejes de los hospitales del futuro (…). Hay que tener en cuenta dos aspectos básicos, el cambio en la orientación funcional de los hospitales, que dirigirán su actividad hacia pacientes ambulatorios, etc., y el cambio en el tipo de pacientes a atender, con preeminencia de los crónicos”.

César Pascual, ex gerente de la empresa Pública Hospitales de Vallecas (Madrid)

“Los hospitales deberán reconsiderar el nuevo mercado laboral en el que desarrollarán su labor (…). Adquirirán protagonismo los ‘seniors’ con ventajas e inconvenientes. Convivirán cada vez más generaciones (…). La feminización de las profesiones sanitarias tiene su impacto en el estilo transformacional de liderazgo femenino, que se enfoca a largo plazo y construye más consenso y colaboración (…). El desapego de los profesionales obligará a redefinir carreras profesionales, contratos, etc.”.

Josep M. Piqué, director general del Clínic (Barcelona)

“Reformular las organizaciones en base a unidades multidisciplinares de procesos es un reto no fácil, pero probablemente una de las mejores estrategias para conseguir una gestión ágil y eficiente basada en la implicación de los profesionales (…). Para obtener el máximo rendimiento, es preciso un sistema de información que garantice la comunicación, una cuenta de explotación, y un sistema de pago que combine el concepto de pago capitativo con el de pago ligado a resultados de salud”.

Santiago Rabanal, director gerente del Hospital Galdakao-Usansolo (Vizcaya)

Para implementar una estrategia orientada a crónicos “se necesita una combinación de dirección estratégica con compromiso clínico y gerencial. Debemos tener visión y aspiraciones comunes, además de reglas de juego básicas compartidas por gerentes y profesionales (…), como financiación basada en resultados y una selección de intervenciones en función de la evidencia científica”.