Implicar a los clínicos en la gestión es una de las pocas formas que hay de seguir mejorando, además, lo que se ha hecho en España en este campo ha servido para avances espectaculares hasta el momento. Así se lo explicó a GM Vicente Ortún, rector de la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Pompeu Fabra, en el marco del foro ‘Experiencias de integración de servicios asistenciales’ organizado por el Colegio de Médicos de A Coruña (COMC). “Los códigos infarto o ictus, son gestión clínica, son cambios organizativos que tampoco suponen gastar más dinero ni tener otra tecnología diferente, y son útiles”, recalcó.
Asimismo, tiene la impresión de que Galicia “no ha vendido muy bien” las UGC que quiere introducir, lo que ha creado “anticuerpos de manera innecesaria” en los profesionales. Y es que la gestión clínica es “simplemente una constatación de la evidencia”: quien asigna los recursos y toma las decisiones diagnósticas y terapéuticas son los clínicos, no sólo los clínicos médicos, sino también los que toman decisiones sobre un paciente individual, que pueden ser enfermería o los farmacéuticos, y son los realmente importantes. Por ello, subrayó la necesidad de que tengan toda la información y ganas de hacerlo bien, porque si no, las redes sanitarias no funcionarán correctamente.
En cuanto a la integración asistencial entre AP, especializada, mental y sociosanitaria, consideró que es buena, especialmente entre las dos primeras, pero no siempre tiene que ser imprescindible. En este sentido, recordó que España, al ser un SNS y estar organizada en base territorial cuenta con un grado de integración “muy superior al que tienen en la Europa Continental o en Estados Unidos, y eso es positivo”.
A la hora de seguir a un determinado paciente, cree que es “muy fácil” saber quién debe hacerlo: “el que lo haga mejor”. Ortún señaló que en los centros de salud, los 40 problemas más frecuentes son el 85 por ciento de la actividad, por lo que si en relación con esos 40 problemas está decidido qué hay que hacer, no cuesta nada llevarlo a la práctica, no sólo en atención a los crónicos, sino en una parte muy importante de la atención a los agudos, que podrá asumirla enfermería. “Hasta donde pueda”, y si la cosa se complica, deriva al enfermo, pero “teniendo claro cómo se hacen las cosas, se pueden distribuir entre todos los profesionales sanitarios sin ningún problema”, recalcó.
El presidente de la Organización Médica Colegial (OMC), Juan José Rodríguez Sendín, por su parte, manifestó que construir una sanidad internamente sostenible exige “más y mejor profesionalismo y gestión clínica” porque la atención sanitaria se desarrolla en redes asistenciales que integran millones de elementos muy costosos, altamente interdependientes y difíciles de engarzar, que son muy vulnerables a las manipulaciones “bruscas y torpes”. A su juicio, además, “el ánimo de lucro no es compatible con una medicina universal, de alta calidad, financiada mediante impuestos y accesible para todos los ciudadanos”.
En el manejo de las situaciones de tensión generadas en sanidad por la escasez relativa de recursos, la contribución de los profesionales médicos para asignarlos de manera eficiente es esencial, pero nunca se ha formalizado, y la opinión generalizada de los profesionales es para el vicepresidente del COMC, Enrique Castellón, que exigiría unas estructuras de organización formales que permitieran darle un mayor sentido.
Aunque la integración de servicios asistenciales “se adecua mucho mejor” a los problemas médicos y la patología crónica domina sobre problemas agudos, la estructura asistencial está más pendiente de lo agudo que de lo crónico y más preparada para enfermedades únicas que para pluripatologías, lo que hace que requiera aún más de la coordinación para dar respuesta a los problemas de la población.
Sin embargo, este proceso integrador no está exento de dificultades, como que la organización asistencial tradicional esté montada “sobre parámetros muy distintos”, y cambiar cualquier organización hacia formas diferentes genera resistencias, tensiones, incomodidades y cambios de papeles que no siempre agradan a los profesionales.
100% UGC en Andalucía
El director de la Unidad de Gestión Clínica del Área del Corazón del Hospital Virgen de la Macarena de Sevilla, Rafael Hidalgo, fue el encargado de relatar la experiencia de su comunidad, ya que el Servicio Andaluz Salud cuenta con UGC desde hace 15 años y este modelo de gestión está implantado al 100 por cien, tanto en AP como en hospitales. A su juicio, han sido “una aportación importante” porque lo que con ellas se pretende es incorporar a los profesionales en la gestión de los recursos. “Siempre hemos tenido la reivindicación de que queríamos que no nos viniesen impuestas las cosas que tengamos que hacer sin haber participado en la génesis de por qué iba a ser útil”, y las UGC han incorporado a todos los profesionales en esa toma de decisiones, apostilló.
Además, según su experiencia, han hecho también que los servicios sean más eficientes en la gestión de sus recursos, pues incluyen de una forma activa a los profesionales en la toma de decisiones de cómo invertir el presupuesto, que son los que conocen el funcionamiento de los servicios y la gestión de los problemas de salud y de los recursos.
Vicente Ortún
Decano. U. Pompeu Fabra
España cuenta con un grado de integración muy superior a la Europa Continental y EE.UU.”
Enrique Castellón
Vicepte. Colegio de A Coruña
La formalización de la contribución de los médicos a la gestión exige estructuras de organización”
Rafael Hidalgo
Dir. Área Corazón La Macarena
Las UGC responden a la reivindicación de los médicos de participar en la génesis de los cambios”
