C.M.López/A.Fernández Madrid | miércoles, 02 de septiembre de 2015 h |

Incluso los propios profesionales sanitarios en ocasiones no entienden en qué consiste la gestión clínica (GC), por ello, “les da terror”. Así lo aseguró Juan Martínez León, director del Instituto Cardiovascular del Hospital General de Valencia, durante la jornada ‘¿Son viables los proyectos de gestión clínica?’.

Este instituto nace como sumatorio de tres servicios independientes, que siguen estando jerarquizados por necesidades del trabajo en el día a día. Está formado por 180 personas, de las que el 70 por ciento pertenecen a enfermería.

Martínez León apuntó a que la creación de esta unidad de gestión clínica (UGC) que es el instituto no es una “reingeniería de procesos o control de costes”, aunque sí supone un cambio en la manera de pensar de todos los profesionales, añadiendo valor a los resultados de la asistencia y la gestión.

En esta línea, explicó que han sido eficientes y rentables durante los años de su existencia —llegando a ahorrar un millón de euros— pues, quien no quiera hablar de temas económicos, “habría que ver si es capaz de gestionar algo”.

Además de no gastar el total del presupuesto asignado al instituto, se ha mantenido la esperanza de vida y han bajado los reingresos a tres días del alta a pesar de que se interviene cada vez a pacientes con mayor riesgo (edad, comorbilidades) y han bajado los días de ingreso. Sin embargo, lamentó la “frustración” que sienten los trabajadores al ver como el ahorro obtenido gracias a su trabajo, en lugar de reinvertirse en el instituto, “se lo lleva otro para tapar su agujero”.

Asimismo, incidió en que las UGC tienen que avanzar y necesitan “un punto de ruptura que aporte un nuevo impulso” y, para ello, requieren de apoyo porque, de no ser así, se estancan y terminan por fracasar.

Antonio Alemany, subdirector Gerente del Hospital Clínico San Carlos de Madrid, por su parte, consideró que una nueva legislación sobre GC no es necesaria porque ésta surge fundamentalmente de la voluntad de los profesionales y, además, a los políticos les parece bien. A su juicio, la inversión fundamental debe ser en formar a líderes. “Cuando legislamos mucho, lo que sucede es que constreñimos”, opinó.

Por otro lado, incidió en que políticos y gestores deberán “desaprender para volver a aprender” y, así, ser capaces de ayudar a los institutos, porque los gestores tendrán que dedicarse a gestionar la empresa y el director de la UGC, el proceso asistencial.

En lo que a incentivos de refiere, Alemany y Martínez León coincidieron en señalar que los esfuerzos que hacen los profesionales deberían revertir sobre ellos mismos y sobre su unidad. “Somos una ONG, el melón de los incentivos está ahí y nadie lo quiere tocar”, incidió Martínez León.

Y es que, en su opinión, los incentivos deberán derivar de tres cosas: dinero (aunque para él no es lo más importante), carrera profesional y ‘juguetes’, es decir, tecnología.

Por otro lado, el director del Instituto Cardiovascular del Hospital General de Valencia, consideró que la falta de apoyo real de los políticos hacia las UGC se debe a la falta de conocimiento de qué es exactamente la gestión clínica, la falta de confianza en sí mismos y en los médicos, de los que “no se fían”, y el control de los resultados y de la calidad.

En Murcia la gestión clínica no termina de arrancar, a pesar de llevar desde 2008 gestándose. En concreto la Unidad de Digestivo del Hospital La Arrixaca que lidera Fernando Carballo, arrancó hace siete años pero no fue hasta 2011 cuando se firmaron los acuerdos de gestión. La unidad bicefálica nació con la particularidad de que su liderazgo era conjunto entre médico y enfermera. Como recuerda Carballo comenzó siendo un modelo de bajo riesgo aunque nunca proliferó. La crisis económica, la ausencia de evaluación de resultados y los sucesivos cambios en la gerencia del hospital dificultaron su desarrollo. Sin embargo, esta unidad selló algunos hitos como una estructuración de la cartera de servicios, además recibieron de la dirección la transferencia de la admisión y elaboraron un proyecto de recursos humanos por competencias que a día de hoy aplican en enfermería. Para Carballo, la asignatura pendiente es plantear una unidad que permita trabajar conjuntamente con primaria, mediante redes, dejando que AP se involucre en la gestión. Para José Domingo Cubillana, director médico de La Arrixaca, el principal problema de implantación de la gestión clínica es tener un líder carismático y democráctico que sepa trasladar sus inquietudes dentro de los clínicos. A su juicio es el primer paso para seguir apostando por las unidades. Algo que también compartió Mercedes Martínez, directora de asistencia sanitaria del Servicio Murciano de Salud, que añadió que la ausencia de respaldo de estos líderes hace que las unidades fracasen.

Además, la gestora incidió en que aunque es importante cambiar el modelo de gestión de los hospitales, quizás hay que adaptar las unidades de gestión clínica a nuevas fórmulas y con nuevas herramientas. “La gestión clínica no lo cura todo, pero permite poner sobre la mesa datos sobre la situación de los servicios”, afirmó.

Por otro lado, la experiencia canaria sirvió como ejemplo en la organización y la planificación de los hospitales para el desarrollo de la gestión clínica. Partiendo de la base de que “no todo puede organizarse en torno a las unidades de gestión clínica, porque no todo lo es”, Mª Carmen Hernández, directora médica del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria, explicó el proceso que vivió el hospital hasta unificar el servicio de neumología y cirugía torácica en la unidad de gestión clínica.

El primer paso fue “cambiar el chip” y conseguir que los profesionales lo cambiasen también. Intentar que los médicos empiecen a aproximarse a las cifras y datos era difícil. Además, hasta ahora nadie los había comparado con otros centros, y asumirlo también es una barrera. Sin embargo, a día de hoy la unidad ha adquirido personalidad jurídica propia. Los clínicos han aprendido a comparar resultados, entendiendo que son los gestores de los procesos asistenciales y los responsables de los presupuestos de la gestión. Para Hernández, la gestión clínica no pasa por el ahorro económico sino por aprender a gestionar los recursos con un cambio de mentalidad de la “medicina de centrada en la especialidad a la medicina con el paciente como eje”.

Primaria, la olvidada

La relación entre GC y AP es “el continente olvidado”, ya que al hablar de este tema siempre se piensa en los hospitales. Así lo explicó Francisco José Sáez, del grupo de GC de las tres sociedades de AP.

A pesar de que se han producido experiencias diversas de GC en primaria, como es el caso del Insalud desde 1992 —que fue abandonada en 2001—; las entidades de base asociativa (EBAs) en Cataluña, —en las que los profesionales dejan de pertenecer al propio sistema pero solo se han creado 17 en 17 años—; o distintas experiencias en varias regiones del país, el caso que mejor planteado está, a juicio de Sáez, y que podría ser extrapolable al resto del país, sería el andaluz.

En lo que al proyecto de RD sobre GC (que está pendiente de ser aprobado por el Ejecutivo) se refiere, Sáez incidió en que “casi todos” esperan que termine la legislatura “para que no lo puedan sacar”.