entrevista/ La gerencia ha pedido a los servicios una revisión de los protocolos de cara a una posible rebaja del 3% del presupuesto en 2010
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E.M.C.
Madrid
Pregunta. ¿Cómo afectan los recortes a la gestión del hospital?
Respuesta. En primer lugar, en un clima laboral de mayor tensión, con una gran preocupación profesional por el futuro del sector salud y las condiciones que éste podrá ofertar, tanto en volumen como en calidad de contratación. En segundo, en una menor capacidad financiera para la inversión en nuevas tecnologías y las obras de ampliación del hospital en las que estamos inmersos. Y, en tercero, en el día a día asistencial, con un mayor control sobre los consumos de farmacia y un freno en la capacidad de incorporar nuevas acciones o cartera de servicios.
P. ¿Qué acciones se están implementando en el centro para adaptarse a la coyuntura económica?
R. Se ha realizado un cumplimiento estricto de las medidas de ajuste presupuestario determinadas por el Gobierno: disminución del salario de un 5 por ciento (10 para directivos), disminución del 10 por ciento en horas extraordinarias, amortización del 50 por ciento plazas del personal que se jubila y control riguroso de las partidas de bienes y servicios, como el consumo de farmacia.
P. ¿Cómo están gestionando los recursos humanos en el hospital?
R. Hemos aplicado las medidas de reducción salarial y estamos reduciendo de forma muy significativa las horas extraordinarias no estrictamente necesarias para garantizar la consecución de la actividad comprometida, incluyendo la revisión de las horas de atención continuada en ciertas especialidades de acuerdo a la actividad (por ejemplo en turnos de noche), y una limitación en la contratación, restringiendo su duración en tiempo y categoría profesional a las necesidades estrictas detectadas. Los resultados muestran claramente un cumplimiento progresivo al nuevo ajuste presupuestario previsto para el cierre del ejercicio.
P. ¿Cómo impulsan la eficiencia en el uso de medicamentos y productos sanitarios del centro?
R. La farmacia en nuestro caso ya estaba en nuestro presupuesto, por lo que su gestión ya era muy eficiente. Sin embargo, hemos pedido el compromiso a los servicios asistenciales de una nueva revisión a los hasta ahora actuales protocolos con un planteamiento de una posible reducción presupuestaria de alrededor del 3 por ciento para el año que viene. Otras medidas han sido la reducción del tiempo de entrega periódica de medicación de crónicos de dispensación hospitalaria a solo 1-2 meses para evitar pérdidas y caducidades, control informatizado completo de la prescripción de farmacia, centralización de almacenes y suministros, y necesidad de autorización desde gerencia para pacientes correspondientes a zonas fuera de área.
P. ¿Cómo gestionan la investigación en el hospital?
R. La investigación en el hospital se vehicula a través del Instituto de Investigación Biomédica de Bellvitge (Idibell), uno de los cinco primeros institutos acreditados por el IS Carlos III en España. Aparte del Hospital Universitario de Bellvitge, el Idibell concentra la investigación sanitaria del Instituto Catalán de Oncología del Hospital Duran y Reynals y el Campus Universitario de Bellvitge de la Universidad de Barcelona. Moviliza más de 23 millones de euros, tiene más de 800 investigadores, agrupados en más de 50 grupos consolidados con más de 350 proyectos en ejecución. Su producción científica anual ha crecido un cien por cien en los últimos tres años, alcanzando ya los 3.100 puntos/año de factor impacto, situándolo en el segundo lugar del ranking español por detrás del Idibaps-CSIC del Hospital Clínico, con más de 3.800 puntos. El Idibell y el Idibaps, así como sus hospitales universitarios Clínico y Bellvitge, junto a más de 20 empresas e institutos, formamos el Health UB Campus, un campus de excelencia internacional reconocido este año por los ministerios de Educación y Ciencia e Innovación. Nuestro reto en resultados es avanzar en el camino de la traslación del conocimiento y la innovación, creando patentes y estimulando su comercialización.
P. ¿Cómo se articula el desarrollo profesional en el hospital?
R. Nuestro centro pertenece a la red de hospitales del Instituto Catalán de la Salud, por lo que el desarrollo profesional strictu sensu viene regulado por ley. Los profesionales acceden a la institución mediante convocatorias y consolidan mediante oposición, disponiendo de cuatro niveles de carrera profesional que pueden conseguir a lo largo de su vida laboral. El hospital ofrece, a mi criterio, grandes posibilidades de desarrollo profesional a través de la calidad tecnológica que dispone, por la superespecialización de los equipos, el gran volumen de patología de alta complejidad, y la referencia nacional y regional de muchos de sus servicios. Otras vías de desarrollo profesional son primero la docente, pues nuestro hospital es un centro universitario con cuatro disciplinas acreditadas de pregrado (Medicina, Enfermería, Odontología y Podología) y más de 40 especialidades de posgrado; en segundo lugar, la investigadora, a través del Idibell, con su estructura de grupos y categorías de investigación; y en tercer lugar la de gestión, con la opción de ejercer cargos de responsabilidad en las unidades, servicios o dirección.
P. ¿Qué es lo más valorado por profesionales y pacientes?
R. Creo que los profesionales que trabajan en nuestro hospital lo que más valoran es que el hospital atiende patologías de máximo nivel de complejidad, que es un centro de referencia territorial y que está vinculado a la Universidad de Barcelona, pues son las características diferenciales de nuestra institución. En cuanto a los pacientes, pienso que lo que más valoran es la reconocida calidad y experiencia de los profesionales que les atienden, pues muchos son de referencia en el país. Saben del gran volumen de pacientes que vemos anualmente, y de sus resultados, refrendado como uno de los tres mejores hospitales del país según el Top 20.
P. ¿Cómo se mantiene la excelencia en la calidad asistencial?
R. Con un alto grado de exigencia interna, a través de la evaluación continua de los resultados y comparación con los mejores de cada especialidad o patología. La revisión continua de los resultados exige no solo inversiones en personal, equipamiento y sistemas de información, sino también de medidas de corrección que comportan cambios de políticas y procedimientos, así como de líderes y profesionales si es preciso.
P. ¿Cuáles son los retos inmediatos para el centro?
R. Dar un impulso definitivo a cinco ejes estratégicos que marcan el futuro inmediato: integrar territorialmente el hospital con la AP y los hospitales generales básicos de nuestra área. Completar nuestra cuota (ya muy elevada) de resolución de patología terciaria y de alta tecnología como hospital de referencia del eje Sur de Cataluña, que incluye Delta del Ebro, Tortosa y Tarragona. Impulsar la reordenación organizativa en áreas integradas de conocimiento a través de las direcciones clínicas y el nuevo modelo de enfermería. Inaugurar en 2012 la ampliación de 42.000 m2 del hospital (Nuevo Bellvitge) y, por último, participar activamente en el BiopoL’H, el parque científico y de innovación en biomedicina con epicentro en el campus de salud de Bellvitge.
P. ¿Qué le pide a la Administración?
R. A la Administración le pido apoyo institucional para impulsar estos proyectos y confianza en los profesionales, que han demostrado con resultados la calidad asistencial e investigadora del hospital y su entorno. También flexibilidad administrativa para incorporar instrumentos de gestión y financiación que permita inaugurar el nuevo hospital. Pedimos generosidad a todas las instituciones que forman parte de este campus de excelencia internacional para que, juntos, podamos dar viabilidad al parque de innovación biomédica, auténtico motor de cambio y esperanza para nuestro territorio.
