Gestión/ El presidente de Sedisa aboga por transformar los grandes hospitales en espacios abiertos al ciudadano

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| viernes, 09 de julio de 2010 h |

Esther Martín del Campo

Madrid

Aunque están acostumbrados a gestionar unos recursos escasos, los gerentes hospitalarios son conscientes de que el panorama actual estrechará aún más su horizonte de incertidumbre y restricción. El presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), Joaquín Estévez, analiza en esta entrevista la situación actual y define las líneas de futuro que debe marcar la gestión hospitalaria de los próximos años.

Pregunta. ¿Cómo pueden afectar a la gestión hospitalaria las medidas de reducción de déficit público puestas en marcha por el gobierno?

Respuesta. Históricamente el escenario hospitalario en que venimos actuando los gestores es de “crisis presupuestaria”, por lo que ya estamos acostumbrados a gestionar “la miseria”, es decir, unos presupuestos insuficientes para cubrir todas las necesidades sobrevenidas en materia de personal, en gastos corrientes de funcionamiento y, sobre todo, en llevar a efecto todas las inversiones que se necesitan en materia de innovación tecnológica.

Las medidas de reducción puestas en marcha acrecentarán este horizonte de incertidumbre y restricción.

P. En un momento en el que se cuestiona la sostenibilidad del sistema sanitario, ¿cree que existe un margen de mejora de la eficiencia en la gestión hospitalaria de los centros españoles?

R. Efectivamente, la actual confirmación del Estado de bienestar está en riesgo, y su sostenibilidad futura puede verse acotada, bien en su cartera de servicios o bien modificarse la participación del ciudadano en el pago de las prestaciones; pero a pesar de ello, siempre hay un margen de mejora de la eficiencia, siempre y cuando se desarrolle más la autogestión, la gestión clínica, se despolitice la gestión y se introduzcan fórmulas flexibles de gestión empresarial.

P. ¿Cómo se puede aliviar esta situación?

R. Ya lo he indicado, flexibilizado y desburocratizado la gestión de los centros sanitarios, los mecanismos de contratación de plantillas, de aprovisionamiento, de financiación, etc.

P. ¿Qué papel juegan los profesionales sanitarios en esta búsqueda de la eficiencia? ¿Tienen el protagonismo que merecen en los centros?

R. Los profesionales deben ser la meta de ese cambio en la gestión, los protagonistas, pero sólo si se hace efectivo, y no teórico, el desarrollo de la gestión clínica y de la gestión presupuestaria de los servicios o equipos clínicos.

P. La gestión hospitalaria ¿está en manos de profesionales verdaderamente cualificados? ¿Cómo se pueden frenar las injerencias políticas en este ámbito?

R. A esta pregunta, contestaría que “en un 50 por ciento” hay muchísimos gestores profesionales y extraordinariamente preparados, pero todavía hay importantes número de gestores “politizados” y menos profesionalizados, ésta es una de las asignaturas pendientes del sistema sea cual sea el signo político de esas autonomías. Esto se frenará sólo cuando los políticos se den cuenta que los hospitales deben funcionar como empresas y no como sucursales de consejerías.

P.¿Es adecuado el sistema de retribuciones de los gestores sanitarios en nuestro país? ¿Cuál sería la fórmula más adecuada?

R. Las retribuciones de los gestores de la sanidad pública son escasas, en comparación con los de la sanidad privada y las de los directivos de empresas complejas. Asimismo, están funcionarizadas. Para aumentar la eficiencia en la gestión, deben ser más altas en sus retribuciones variables, relacionándolas más con el cumplimiento de objetivos económico asistenciales y de calidad.

P.¿Qué aportan los nuevos modelos de gestión público-privada?

R. Los nuevos modelos de gestión aportan los mecanismos de flexibilización y de moderna gestión empresarial a los que me refería antes, evitando rigidez y burocracia funcionarial. Aportan eficiencia, pero deben ser evaluadas objetivamente, antes de ser denostados o alabados únicamente por ‘moda’ o por motivos ideológicos.

P. La evaluación de resultados en salud, ¿sigue siendo una asignatura pendiente en los centros españoles? ¿Qué puede aportar el empleo de técnicas como el benchmarking y hasta qué punto están implantadas en nuestro país?

R. Efectivamente, a nuestro sistema sanitario le faltan unos sistemas de información comunes y fiables y la evaluación de resultados en salud y de resultados asistenciales. Cualquier técnica homologada o las herramientas de la calidad total pueden ser útiles para esta evaluación, escasamente introducida en nuestro país.

P.¿Cómo es el hospital del futuro para los directivos de la salud? ¿Estamos cerca de ese objetivo?

R. El hospital del futuro debe ser más humano horizontalizado, sostenible, enfocado a procesos, abierto al área de salud, integrado por equipos de gestión clínica, con plantillas adecuadamente dimensionadas con alta tecnología, con unidades de corta estancia, de cirugía ambulatoria y hospitales de día. Afortunadamente, los nuevos hospitales —grandes, pequeños y medianos— que se están inaugurando o planificando en este país, sí están haciéndose así.

P. ¿Qué medidas a medio o corto plazo deberían implementarse para avanzar en esa dirección?

R. Es importante reorientar los antiguos grandes hospitales de este país, a través de planes directores, a estos modelos más abiertos a la comunidad, al espacio socio-sanitario y a la interrelación con la atención primaria.