Almudena fernández/ carmen m.lópez Madrid | viernes, 14 de febrero de 2014 h |

En los últimos años el SNS ha desarrollado iniciativas para crear un nuevo paradigma en la gobernanza del sistema sanitario, sin embargo, son muchos los que consideran que aún queda lejos de consolidarse un nuevo modelo. Desde las transferencias a las CC.AA. han aparecido nuevas fórmulas de gestión, sin embargo, la falta de renovación en muchos servicios de salud—que ni cuentan con autonomía de gestión, ni personalidad jurídica propia— impide la implantación de las mismas. Así lo puso de manifiesto el presidente de Sedisa, Joaquín Estevez, durante la jornada ‘Gestión en Tiempos de Crisis. Reforzar los modelos de gestión: más allá de lo público o privado’, organizada por Antares Consulting. Para el experto, esas dos cuestiones son los principales problemas a los que se enfrenta la sanidad española. En este sentido, el organigrama que se abre paso en los centros es obsoleto y no responde a las necesidades actuales, además de la falta de planes estratégicos y la dificultad en la diferenciación de las funciones de financiación y provisión. De esta manera, Estevez insiste en modificar la estructura organizativa y sus órganos de gobierno, y “una profesionalización de la función directiva con la modernización de las herramientas de gestión.

Sin embargo, el miedo que existe en las consejerías a descentralizar la gestión en los centros hospitalarios es, para Estevez, algo que va en contra de la profesionalización de los directivos.Y es que precisamente. Sedisa ve clave la profesionalización de la gestión, partiendo de una financiación per cápita.

¿Gestión o administración de servicios?

Para llevar a cabo esta profesionalización es necesario que los intrumentos sean flexibles al margen del debate público-privado. Así lo considera Roser Fernández, secretaria general de Salud de la Generalitat de Cataluña, quién incidió en una cohesión entre los profesionales para afrontar el nuevo paradigma, eso sí, no sólo desde la perspectiva económica, sino social y cultural. Para la gestora, la clave está en el liderazgo. Si bien es evidente que no se pueden tomar decisiones a nivel financiero de las comunidades, ya que no es competencia de los directivos sanitarios, los esfuerzos se deben dirigir a reducir el gasto en busca de la sostenibilidad, mediante “el coste unitario de la prestación”. Sin embargo el debate sobre lo que es público y lo que es privado lleva a plantear cuestiones acerca de lo que es bueno o malo para el SNS. Al menos así lo considera Enrique Castellón, presidente de CRB Inverbío, quien puso de manifiesto “el miedo o reticencias que existen al cambio”. Precisamente, el actual paradigma de gestión supone un cruce entre la cultura gerencial y la clínica. Para Castellón, el problema está en el planteamiento, el diseño y la práctica de estos modelos, ya que se ha actuado en nombre de la eficiencia y sin justificación ni rigurosidad en los datos. Lo que ha supuesto la animadversión ante nuevos modelos que son necesarios.

Experiencias autonómicas

La gestión indirecta casi no se conoce en Extremadura, la colaboración público-privada, algo más, pero es “una relación simbiótica” en la que también Muface se vale de servicios públicos para cubrir a los asegurados a los que no es capaz de llegar. Así lo aseguró el consejero de Salud de la comunidad, Luis Alfonso Hernández Carrón, y añadió que no es un mercado “muy apetecible” para iniciativas privadas, ya que la población está muy dispersa, envejecida y la renta media es baja, aunque se mostró dispuesto a colaborar en este sentido ya que, a su juicio, los modelos de gestión no están vinculados a partidos políticos sino que dependen de las necesidades y posibilidades de cada región. En cuanto a las UCG, afirmó que no hay ninguna en la región pero tendrán que pasar por ellas para incrementar la corresponsabilización de los profesionales. “No significa que el profesional pierda y la administración gane, es un win-win”, remarcó. Señaló asimismo que, en su opinión, hay que pedirles resultados, pero dando flexibilidad y fomentando el teletrabajo y el uso de las TIC. En cuanto a los incentivos por resultado, para él este presupuesto se obtendrá tanto del ahorro de la región como de lo que actualmente es la productividad fija, pero tendrá que acordarse entre todas las CC.AA. para “no hacer la guerra cada una por su lado”.

En el caso de La Rioja, la gerente del Servicio de Salud, María de la Luz Mártires, señaló que no hay necesidad de reinvertar, sino de reorientar lo que ya se tiene. En el caso de la gestión clínica, con larga tradición en esta autonomía, subrayó la necesidad de que el modelo retributivo esté ligado a su funcionamiento, cosa que no sucede actualmente. Y es que, aunque con las nuevas tecnologías tienen cuantificado todo lo que hace cada profesional desde el punto de vista técnico, el problema que les surge a la hora de utilizarlo para hacer variables las retribuciones es que quieren mantener su salario fijo y que los incentivos se produzcan a partir de ahí, y para ello sería necesaria una mayor partida presupuestaria.

En esta misma línea se pronunció Luis Carretero, director gerente en el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha que, aunque se mostró “convencido” de la utilidad de las retribuciones variables, considera que hay poco presupuesto para ello y, “o se reparte el total o, si se hace sobre el margen actual, habrá que esperar a que vuelva a llenarse la hucha”. El reto en C-LM es dejar de tratar igual a los profesionales que “se dejan la piel” que a los que “parasitan” al sistema, dando más a quienes más trabajan. Y, aunque el servicio sanitario en la región es 100 por cien público, se plantean otros tipos de colaboración, pero pensando a largo plazo puesto que no tienen “ningún tabú” en otras formas de gestión. Así, calificó de “ avalancha de demagogia” las críticas a la colaboración público-privada.

Aprender de los servicios sociales es otra de las ideas en la que coincidieron los políticos pues, en ellos es común la gestión privada de servicios públicos. De hecho, en Extremadura están planteando una tarjeta única que aúne la parte sanitaria y la social y, como método de optimización de recursos, habrá que unir más ambos para que, por ejemplo, una persona que esté en un centro sociosanitario y sea ingresada en el hospital no esté ocupando ambas camas.

La farmacia es “la gran bestia negra”, pues el gasto en oficina vuelve a repuntar y, en el caso de la hospitalaria, habrá que incrementar los contratos de riesgo compratido con los laboratorios, según aseguró Mártires. Asimismo, desde hace seis meses cuentan en La Rioja con 900 usuarios de FH en centros sociosanitarios que, a través de las TIC, están controlados como en una cama de hospital, lo que ha supuesto un ahorro entre el 50 y el 60 por ciento respecto a los fármacos a través de recetas. “Cuanta más dependencia, más ahorro”, remachó.