Entrevista/ Según el director, ni los recortes ni la crisis económica están afectando a la gestión del hospital

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| viernes, 01 de octubre de 2010 h |

La capacidad y facilidad que encuentran los profesionales para desarrollar un proyecto médico es, “sin duda”, lo más valorado por éstos, según Gómez Cantero.

Pregunta. ¿Cómo se articula el desarrollo profesional en el hospital?

Respuesta. Somos un centro universitario, y por lo tanto se tienen en cuenta los criterios en calidad asistencial, en publicaciones y proyectos de investigación y en la actividad docente. A todos los facultativos se les ofrece, cuando terminan la residencia, el realizar la tesis doctoral y una estancia formativa en el extranjero en algún centro de prestigio. Por otro lado, las enfermeras llevan ya años realizando programas máster en el extranjero, defendiendo tesis doctorales y realizando trabajos de investigación centrados, entre otros temas, en la mejora de los cuidados.

P. ¿Cómo están gestionando los recursos humanos en el hospital? ¿Tienen implantada alguna fórmula específica?

R. La dirección ha hecho una apuesta por mantener los contratos indefinidos y el mayor número de contratos temporales posibles y así se ha trasmitido a los profesionales. Junto con esto, les hemos pedido una adaptación a las necesidades de los pacientes. Esto requiere un esfuerzo de flexibilidad y de innovación por parte de la mayoría de los profesionales. La respuesta ha sido fantástica, fruto de su compromiso. Por otro lado, se han puesto en marcha diversas iniciativas que les facilitan poder dar sugerencias a todos los niveles para mejorar nuestro quehacer asistencial. Y también una herramienta (el portafolio) que permite la reflexión sobre el desempeño personal y facilita la evaluación.

E. Sainz Corada

Madrid

Pregunta. ¿Cómo están afectando los recortes a la gestión?

Respuesta. En primer lugar hay que destacar que la Clínica Universidad de Navarra (CUN) es un centro privado que colabora con los Servicios de Salud de varias comunidades para prestar atención sanitaria a sus pacientes, bien con el fin de acortar las esperas o con el de dar servicio a tratamientos complejos. Pero el volumen de esta actividad es pequeño con respecto al total y la menor derivación de los últimos meses no ha afectado de forma significativa a la actividad total.

P. ¿Qué acciones están implementando para adaptarse a la coyuntura económica actual?

R. Afortunadamente, la crisis, que también nos ha afectado, no lo ha hecho de manera importante. En España su incidencia sobre los pacientes privados ha sido significativa. No ha sido así nuestro caso, por dos factores: contamos con un número importante de pacientes para los que somos su referencia en salud, y porque nuestro perfil es el de un centro de alta especialización, centrado en patologías complejas con una capacidad de respuesta inmediata. La variación de actividad que, por lo tanto, hemos experimentado ha sido pequeña, lo que nos ha permitido no tener que tomar especiales medidas. Hemos procurado adaptar nuestra oferta asistencial a la demanda que hemos tenido en los últimos meses. Esto ha sido posible gracias a la disponibilidad, flexibilidad y compromiso de nuestros profesionales.

P. ¿Cómo es posible innovar en gestión sanitaria en una situación de crisis?

R. Ante todo respetando lo que uno es como institución. Las épocas de crisis son momentos en los que se hace necesario evolucionar, pero no de cualquier manera. Se corre el riesgo de emplear demasiado tiempo mirando ‘hacia adentro’, de empeorar la situación o, incluso, de quebrar la institución. En la Clínica hemos tratado de escuchar a todos los profesionales y a numerosos pacientes, sobre todo a aquellos con los que se tiene una relación de confianza desde hace tiempo. Ésta es una magnífica ayuda para orientarse en los cambios que se deben introducir. Creemos que la innovación realmente importante ha de venir de la mano del proyecto médico, no tanto de la gestión. La dirección del centro principalmente ha de ser una ayuda para que los médicos y todo el personal sanitario puedan hacer su trabajo y dedicar el mayor tiempo posible a los enfermos, sin tener que preocuparse de otros asuntos. Son ellos quienes dirigen la innovación.

P. ¿Alguna experiencia en el propio centro para buscar la racionalización de estructuras para que sean más efectivas y eficientes?

R. En los últimos años hemos puesto en marcha un equipo de trabajo formado por diferentes profesionales que trata de optimizar todos los procesos asistenciales y de gestión. La presencia de enfermería en este equipo facilita, además, una mejor atención a los pacientes. Por otro lado, desde hace años la Comisión de Calidad elabora numerosas iniciativas y campañas con el fin de mejorar la seguridad en el hospital. Ésta ha sido una prioridad de los últimos equipos directivos. Como fruto de estos trabajos, la Clínica ha sido acreditada por la Joint Commission. Todas estas iniciativas nos han aportado una visión más cercana de las necesidades de los pacientes.

P. ¿Cómo se está avanzando hacia una gestión eficiente con un incremento en la productividad y una contención de costes?

R. Afortunadamente, la CUN no es un centro que compite en costes, sino en calidad. Aunque la productividad debe ser un parámetro importante para cualquier empresa o institución, para nosotros no es el único. Nuestro proyecto médico incide más en prestar la mejor asistencia. Nos preocupan más los indicadores de seguridad del paciente que los de productividad. Esto no quiere decir que no nos importe ser un hospital eficiente, porque al final es el paciente quien ha de costear sus cuidados, pero nuestro enfoque es el de ofrecer la mejor asistencia, no la más productiva. Ser un hospital sin ánimo de lucro, que no tiene que repartir dividendos a final de año, indudablemente también nos ayuda.

P. ¿Cómo se gestionan los medicamentos y productos sanitarios?

R. El Servicio de Farmacia es quien se ocupa de optimizar la compra, el almacenamiento y la dispensación de medicamentos. Pero, además, realiza una labor de soporte para los facultativos informando de posibles medidas que faciliten una mejor prescripción, teniendo en cuenta tanto la seguridad del paciente como la racionalización en el gasto. Fruto de este trabajo que se viene realizando en los últimos años se han conseguido importantes ahorros económicos en esta partida.

P. ¿Qué retos tienen marcados en un futuro inmediato?

R. Estamos impulsando la creación de un nuevo centro de investigación en Bioingeniería. Por otro lado, queremos desarrollar algunos programas de medicina personalizada especialmente en las diferentes áreas oncológicas. Por último, estamos impulsando en colaboración con la industria y con el CIMA los ensayos clínicos, con el fin de que muchos pacientes puedan verse beneficiados de la innovación en nuevas moléculas.

P. ¿Qué peticiones haría a la Administración?

R. Al estar transferidas las competencias sanitarias a las CC.AA., las peticiones deberían variar. Pero cada vez son más las autonomías y las personas que saben superar el debate estéril sobre si la sanidad debe ser pública o privada. En este sentido sería conveniente fomentar la colaboración público-privada, tanto a nivel de prestación sanitaria como a nivel de relación administración pública-hospital privado. Con esta colaboración se conseguirán fórmulas que mejoren los resultados clínicos, aseguren la eficiencia económica y den respuesta rápida a los pacientes, especialmente en procedimientos urgentes y graves.