La opinión de los expertos

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El marco económico actual no resulta el más idóneo para la gestión de los recursos de cualquier ámbito empresarial. Desde hace tiempo esta evidencia se está sintiendo con más fuerza en determinados ámbitos, siendo el sanitario uno de los más afectados en nuestro país. El gestor sanitario se erige como una figura clave, pero su labor trasciende a situaciones que van más allá de hacer números. La gestión en el ámbito sanitario es mucho más compleja de lo que la mayoría piensa. ¿Cuáles son sus claves? ¿Está nuestra sanidad en las manos adecuadas? ¿Qué tipo de gestión es la más idónea?

Los interrogantes son miles y las posibles respuestas tantas como expertos haya. Por ello, y por ser un tema de suma actualidad, el XXX Encuentro Salud 2000, organizado por la Fundación Salud 2000 y la Fundación de Ciencias del Medicamento y Productos Sanitarios (Fundamed), reunió a puerta cerrada a un grupo de profesionales para debatir sobre esta cuestión.

Bajo el título “Dirigir hospitales: entre la gestión y la eficiencia”, el Encuentro comenzó con la intervención de Modoaldo Garrido, gerente de la Fundación Alcorcón, para quien la “gestión ineficiente no existe, la única gestión posible es la eficiente”. Partiendo de esta premisa básica, Garrido empezó a desglosar las necesidades de lo que desde su propia experiencia requiere un gestor sanitario o por lo menos qué es lo que le gustaría tener a una persona con esta responsabilidad.

Aunque parezca un hecho básico que no debería ni plantearse, lo primero que pide un gestor es conseguir una financiación adecuada. Sin embargo, esto que parece tan elemental, ha supuesto con frecuencia una traba para los gestores, según Garrido. Siempre se ha tenido un problema con saber exactamente cuáles son los recursos disponibles para, al menos, hacer funcionar determinados servicios como a cada gestor le gustaría que marchasen. “Se trataría de tener los recursos suficientes para desarrollar lo que correspondiera de la forma correcta y que ésta no fuera discutible”.

La solución a esta situación podría abordarse desde muchos puntos de vista, y la idea de implantar medidas que implicasen una renovación en la organización fue una de las perspectivas planteadas por Garrido, pero “adaptadas a la realidad del sistema de nuestro país”.

En este sentido, Álvaro Sáenz de Viteri, presidente de la Asociación de Directivos de Gestión Sanitaria (Adiges), manifestó que las pautas de actuación se pueden dirigir hacia diferentes aspectos organizativos. Así, destacó los referentes a la integración de atención primaria con especializada, sobre todo, en lo que supone la colaboración de ambos para evitar derivaciones, o el papel de la enfermería. También todas las intervenciones en cuanto a las tecnologías de la información que van a cambiar las estructuras de organización o incluso medidas dirigidas a la población en cuanto a concienciación o formación en autocuidado.

Por su parte, José Soto, presidente de la Organización Española de Hospitales (Oehss) y Servicios de Salud y director gerente del Hospital Clínico San Carlos, insistió en que “gestionar hospitales es la cosa más difícil del mundo”, y por tanto la cuestión económica no supone el único problema. “Fundamentalmente nosotros no gestionamos dinero, sino conocimiento, experiencia, producción de servicios y costes. Los hospitales públicos tenemos una restricción legal presupuestaria y los privados la de sus propietarios. En la literatura empresarial, la financiación es una herramienta de gestión de previsiones para determinar las líneas productivas, los recursos empleados…” Así, Soto considera que el problema radica en que a los hospitales se les traslada en números presupuestarios el método para reducir los gastos, algo que se puede conseguir si se logra bajar los costes, aunque esto no ocurre siempre. “Seguro que reduciendo los costes aportamos más eficacia al proceso, pero no tenemos que suponer que esta medida mejora los gastos de un hospital, porque si el número de procesos aumenta porcentualmente más de lo que reducimos los costes de ese proceso, aumentamos los gastos”.

El presidente de la Oehss, dejó claro que el tema presupuestario no es el principal inconveniente de la gestión sanitaria. El reto es, por tanto, un reto de gestión clínica centrada en la decisión de determinar qué hay que aportar a la cartera de servicios. “No es tanto el presupuesto, como decidir cuál va a ser el compromiso de productividad asociando los costes sin que eso suponga perjuicios en los servicios prestados”, apostilló.

Público y privado

Las diferencias entre la forma de dirigir un centro público y uno privado fueron puestas sobre la mesa por parte de Carlos Rus, director gerente de la Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP). Desde su punto de vista las barreras de ambos son distintas, así en “la gestión pública destacan la rigidez estructural y las cortapisas políticas y burocráticas”. En la privada se tiene que tender a la especialización.“El hospital privado tiene que aceptar esta tendencia y ser reconocido por algo concreto. No podemos intentar abarcarlo todo porque no hay esa capacidad económica. La estrategia tiene que basarse en una negociación tanto de la parte privada como de la pública”.

En este sentido coincidió Sáenz de Viteri al resaltar que el directivo hospitalario ha de ser “un gran dialogador, enarbolador de pactos y un gran facilitador porque su puesto va a estar vinculado a la consecución de grandes consensos con los clínicos”.

El hospital del futuro se perfiló durante el encuentro como más pequeño, con menos camas, con más tratamientos ambulatorios, más centrado en los crónicos fuera del recinto hospitalario y trabajando más de cerca con los centros de salud. “La tendencia es que con el tiempo la atención sanitaria se ofrezca más en el domicilio”, añadió Rus. En esta línea, Rafael Cordón, director corporativo de Merck, lanzó la reflexión de si realmente todos los hospitales tienen que cubrir todos los servicios. “Es necesario plantearse si hay que agrupar o superespecializar para poder seguir ofreciendo un servicio de calidad”, concretó.

Cordón insistió en que no es posible seguir pensando como antes. Y por su parte, Carlos Rus propuso el establecimiento de sinergias entre lo público y lo privado. ”Es necesario trasladar la gestión privada a los hospitales públicos. De media hay una diferencia del 50 por ciento entre los costes que manejan los centros privados respecto a los públicos”, subrayó.

A lo largo del encuentro quedó claro que el cambio es una necesidad. “Necesitamos un cambio en la manera de pensar en la gestión . Todos debemos gestionar bajo la máxima de ¿qué harías si esta empresa fuera tuya? Este pensamiento hace falta cuando se gestiona un hospital con el objetivo de lograr nuevos modelos que garanticen la calidad asistencial “, planteó Rogelio Ambrosi, director general de Merck Serono y director ejecutivo de Merck España que también hizo alusión a la necesidad de un cambio de mentalidad en la población. “Los ciudadanos en ocasiones no son conscientes de la alta calidad del Sistema Nacional de Salud. Es necesario estar abiertos y buscar nuevas opciones”.

En cuanto al papel de la industria, Ambrosi consideró que, aunque las alianzas requieren una inversión, serían una alternativa a tener en cuenta. “Yo creo que desde la industria deberíamos ser más proactivos, más rápidos en tomar decisiones y analizar cómo podemos ayudar en los riesgos compartidos. Con las reglas claras, a largo plazo, muchas empresas estarían dispuestas a realizar estos acuerdos”. Algo que, tal y como especificó Sáenz de Viteri, ya empieza a vislumbrarse, pero que todavía se encuentra en un nivel muy incipiente y no se ha establecido de forma generalizada.

En sintonía con esta idea de alianzas, Cordón señaló que, valorando desde el punto de vista empresarial, hay un claro conocimiento de que se ha de realizar un esfuerzo por parte de todos. Sería muy positivo la creación de una estructura en red donde optimizar los servicios y recursos, ya que en ella, con el impulso y respaldo políticos necesarios, se podría encontrar una de las grandes oportunidades a corto plazo. “Nosotros estamos abiertos al diálogo, a generar áreas de innovación y encontrar la manera de limar barreras. Podemos ofrecer —prosiguió—, muchas opciones para mejorar la adherencia, los recursos o la accesibilidad de determinados fármacos”.

Crónicos, adherencia y medicina personalizada

Otro de los temas que salieron a relucir en el acto, es que la atención hospitalaria debe reorientarse a los pacientes crónicos, de acuerdo con los planteamientos de la Organización Mundial de la Salud sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas. De hecho, tal y como reconocieron todos los presentes y recordó Rafael Cordón, “la mayor parte del coste sanitario español lo provoca el paciente crónico”. Según el presidente de Adiges, las valoraciones que se tienen estipulan que “el 80 por ciento de los contactos con el sistema sanitario provienen de los crónicos, que soportan el 77 por ciento del gasto sanitario”.

De esto se extrapola que los hospitales y los centros sanitarios deben gestionarse juntos, como parte de un continuo asistencial. “El papel de la enfermería emerge en este contexto con más importancia”, puntualizó Soto.

La industria además aporta la tecnología con oportunidades como la medicina a distancia, que ofrece una mayor seguridad para el control de los pacientes crónicos. Modoaldo Garrido, gerente de la Fundación Alcorcón, señaló, sin embargo, que aún son necesarias más herramientas para conocer el cuidado en el domicilio del paciente a través del móvil. Con ello se hace prevención, se forma al cuidador y al paciente, se ahorra y se da más autonomía. En este sentido, Carmen González Madrid, presidenta ejecutiva de la Fundación Salud 2000, incidió también en la necesidad de que el ciudadano sepa, conozca, que sea preventivo. “El ciudadano debe ser consciente de la importancia de la adherencia al tratamiento prescrito por su médico. Esto implica no abandonarlo antes de terminar con él y tomar los medicamentos siguiendo estrictamente las indicaciones de los profesionales sanitarios. Para obtener la adherencia del paciente es importante que adquiera información suficiente y veraz sobre los tratamientos y los fármacos prescritos y que se dispongan de instrumentos para comprobar y asegurar esa adherencia”, aseveró. Y para ello resulta imprescindible darle apoyo para que se involucre, porque si no se consigue concienciar a los enfermos y no se generan esos sistemas que propicien ese compromiso, siempre costará más trabajo, agregó el director corporativo de Merck.

De esta forma, también se introdujo durante el debate la importancia de la implicación de los centros con la adherencia a los tratamientos. Al respecto Ambrosi comentó la necesidad de crear conciencia ejemplificándolo con el tratamiento de la hormona del crecimiento, que sin una correcta adherencia no es efectivo. “Existe un medicamento donde se tiene la posibilidad de medir si el paciente se ha inyectado o no y esa información puede aparecer en el ordenador del médico. Sin embargo, en ocasiones, por temas de costes se pierde la oportunidad de tener la monitorización del paciente”, acotó. Además incorporó otro tema de debate incidiendo en la importancia de la medicina personalizada. “Ya hay algunos productos en el mercado que con un test previo pueden determinar su eficacia en un tipo determinado paciente. En aras de buscar la eficiencia, es necesario trabajar junto a los hospitales para establecer nuevos modelos que incluyan pruebas diagnósticas para comprobar si los medicamentos van a ser válidos “, especificó.

En esta búsqueda de eficiencia a la hora de alcanzar una gestión sanitaria idónea se habló de los sistemas organizativos, en concreto, de la gestión por procesos que en muchos centros hospitalarios funciona, con los pros y contras que ello conlleva. Según el parecer de Álvaro Sáenz de Viteri, en los hospitales hay mucha gestión por procesos, con retos muy organizados, pero a veces se quedan exclusivamente dentro del mismo centro. “Posiblemente —afirmó—, se debería considerar al paciente como un proceso en todo el recorrido de su enfermedad. Es más difícil, pero él es el portador de la salud y el portador de costes”. El proceso debería estar más alineado con el seguimiento integral del paciente”.

Soto, por tanto, aportó que este modelo comporta además la obligación de revisarlo constantemente, por ello la mayoría de los hospitales tienden a organizar la prestación de servicios basándose en la especialidad.

Desde el punto de vista de Carlos Rus, la implantación de un proceso debe pasar primero por el establecimiento de unos indicadores, y se lo deben imponer los profesionales, “de su práctica, y son ellos los que han de decidir cuál es el más adecuado tras ver los resultados”. El representante de la FNCP mencionó la experiencia positiva en este sentido de las clínicas privadas después de años desarrollando un modelo para esa implantación de procesos, a través de un sistema de excelencia y calidad que ha logrado la acreditación de más de cien hospitales.

La experiencia personal de los asistentes a este trigésimo encuentro dejó estas reflexiones en el tintero, destacando como idea subyacente de todas ellas que el cambio de cultura y mentalidad se erigen como cruciales para avanzar y hallar soluciones que permitan esa ansiada mejoría.

Modoaldo Garrido

Gerente de la Fundación Alcorcón
“La gestión ineficiente no existe, la única gestión posible es la eficiente. Además, es necesario tener los recursos para hacer funcionar los servicios de acuerdo con los criterios del gestor sanitario”.

José Soto

Presidente de la OEHSS “Fundamentalmente nosotros no gestionamos dinero, sino conocimiento, experiencia, producción de servicios y costes. Los hospitales públicos tenemos una restricción legal presupuestaria, y los privados la de su propietario”.

Álvaro Sáenz de Viteri
Presidente de Adiges
“El gerente tiene que ser un gran dialogador, enarbolador de pactos y un gran facilitador porque su puesto va a estar vinculado a la consecución de grandes consensos con los distintos clínicos”

Carlos Rus
Director gerente FNCP

“El hospital privado tiene que tender a especializarse y ser reconocido por algo concreto. No podemos intentar abarcarlo todo porque no hay esa capacidad económica. La estrategia se basa en el diálogo y lograr acuerdos”.

Rogelio Ambrosi
Director general de Meck Serono y director ejecutivo de Merck España
“La empresa y los hospitales públicos necesitan un cambio en la manera de pensar al gestionar. Hay que lograr modelos que no sacrifiquen la calidad”.

Rafael Cordón

Director de Corporate Affairs de Merck

“La industria está abierta al diálogo, a generar áreas de innovación y encontrar la manera de limar barreras. Podemos ofrecer muchas opciones para mejorar la adherencia o los recursos”.