17º Congreso Nacional de Hospitales

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Trabajar el “salario emocional”, una línea poco explotada, es una alternativa

Otra vía es estimular dando poder a los profesionales para lograr sus objetivos

| 2011-04-29T17:55:00+02:00 h |

Esther Martín del Campo

Madrid

Con la estela de la rebaja del sueldo de los funcionarios a mediados de 2010 aún brillando en el horizonte, los directivos sanitarios no renuncian a buscar nuevas fórmulas que permitan mantener viva la motivación de los trabajadores. La innovación en este campo es una necesidad manifiesta y su debate ocupó una posición destacada en el 17º Congreso Nacional de Hospitales, en el que los gestores expusieron las experiencias de sus organizaciones sobre la base de motivar a los trabajadores para “hacer más con menos”.

Para el director general de Desarrollo Sanitario del Sacyl, Jesús García Cruces, es básico diferenciar motivación e incentivos: el primer término es justificar, el segundo, aportar un estímulo. Cuatro de cada diez empleados no están orgullosos de pertenecer a la empresa en la que trabajan, y les resulta indiferente el éxito o el fracaso de la misma, asegura el especialista.

Y el entorno hospitalario no es una excepción. “La estructura es la que es: jerarquizada, vertical, rígida, lenta y conflictiva”. García es consciente de que en este modelo la desmotivación campa a sus anchas e invita a ser realistas y a admitirla.

La experiencia en su comunidad es que el diálogo social ha logrado consensos y avances, pero todavía queda una larga tarea pendiente que no puede resolverse en exclusiva con incentivos económicos, que, en su opinión, tienen un límite y pueden incluso volverse en contra, en la medida que llegan a considerarse derechos adquiridos.

“Corren malos tiempos para los incentivos económicos y hay que trabajar en el ‘salario emocional’, que está poco explotado. Transporte, horario flexible, guarderías, plus de canguros, cuidado de la formación física, etc.”, asegura.

Sobre este modelo rígido, aboga por trabajar hacia factores de motivación intrínseca, como la inteligencia emocional o la gestión del conocimiento, y por fomentar la creatividad y el trabajo en equipo. Todo ello bajo el paraguas de un buen líder, y es que, según García Cruces, los profesionales están convencidos de que hay pocas cosas mejores que estar sometidos a un buen liderazgo. Directivos que han de trabajar, apunta, “en el fomento de la autonomía del profesional y saber delegar, estimular la creatividad y valorar otros escenarios, como el entorno de trabajo sobre resultados, que aumenta la satisfacción y el compromiso”.

En el Hospital de Cruces la búsqueda de fórmulas alternativas a una incentivación económica bloqueada ha dado buenos resultados. Su director gerente, Gregorio Achútegui, cuenta su experiencia en un centro en el que los profesionales, salvo la dirección, carecen de productividad variable.

El camino alternativo es tratar de incentivar dando poder a los trabajadores para lograr sus objetivos. Estos son algunos ejemplos. Las jefaturas clínicas son una vía de reconocimiento y se potencia el consenso. Se comunican objetivos y resultados a los responsables con personal a cargo y se trata de potenciar nuevas prestaciones, a pesar de la situación de crisis. Además, los ahorros se reinvierten en mejoras, y se continúa impulsando la investigación y las estancias formativas, así como la implantación de las TICs. Al mismo tiempo que se respalda la formación en liderazgo, con cursos dirigidos a nuevos jefes y líderes clínicos, y se mantiene la formación quirúrgica.

Los resultados ya son visibles. Se eliminan las tareas sin valor añadido, mejora la seguridad clínica y aumenta el control del proceso por parte de los profesionales. Se reduce la pérdida de material y se experimenta una mejora relativa del clima laboral y de la satisfacción de los usuarios. Aumenta el rendimiento asistencial y, aunque no sea el principal objetivo, el control de los costes es un efecto colateral nada desdeñable.