| viernes, 08 de junio de 2012 h |

Desembarcar ahora en el mercado farmacéutico europeo, sobre todo en el español, no es sencillo. Sin embargo, el conglomerado de empresas que forma la japonesa Kyowa Hakko Kirin, dueña de la farmacéutica Prostrakan, cuenta con la experiencia de esta en el mercado español para facilitar este ‘desembarco’. Gabriel Pérez, director general de Prostrakan, explica a EG cómo llevan a cabo esta introducción en el mercado farmacéutico español.

Pregunta. ¿Qué es Kyowa Hakko Kirin?

Respuesta. Una compañía japonesa que, como casi todas las de ese país, está formada por un conglomerado de compañías. Tiene una parte farmacéutica, pero también industria química o de alimentación. Kirin, por ejemplo, es una marca de cerveza muy conocida. Kyowa Hakko Kirin, tiene una parte importante de química, farmacia y biotecnología.

P. ¿En qué áreas se especializa?

R. Tiene una rama de actividad biotecnológica importante en el desarrollo de anticuerpos monoclonales para el tratamiento de enfermedades inmunológicas y en oncohematología. Kyowa Hakko Kirin desarrolló ese tipo de productos e inicialmente hizo joint venture o licencias a compañías como en el caso de Amgen para los mercados en los que no estaba presente, como Estados Unidos.

P. Porque hasta ahora únicamente operaba en Japón, ¿no?

R. Sí, con facturaciones importantes, sobre los 5.000 millones de dólares, 5.000 empleados, con cotización en la bolsa de Tokio.

P. Sin embargo, ahora quiere dar el salto fuera de Japón.

R. Sí. En Estados Unidos tienen centros de investigación básica y clínica, y en Europa no tenían nada. En abril de 2011 compraron Prostrakan, que se complementa porque tiene presencia comercial en Europa y Estados Unidos.

P. ¿Es el momento de ‘desembarcar’ en Europa?

R. Creo que sí. El mercado farmacéutico en Europa crecerá entre el 3 y el 5 por ciento en los próximos cinco años, pero como compañía global hay que pensar en estar en mercados que crecen poco, como Europa, y en los que crecen más, como Brasil o China. Y sobre todo diversificar.

P. ¿Qué compraron con Prostrakan?

R. La curva de aprendizaje, cómo implantarse en estos países y cómo solventar los problemas sufridos, como el entorno económico y las distintas regulaciones. No era tanto comprar cuota de mercado sino experiencia, porque para las compañías japonesas todo se hace con calma y planificación.

P. Distinta mentalidad.

R. Sí. Su mentalidad es la planificación a largo plazo, algo que debemos aprender. No solamente desde el punto de vista financiero, sino también de qué pueden dar a la sociedad en ese tiempo. Y todo el mundo trabaja en la compañía para lograr esos objetivos.

P. ¿Es difícil trasladar esta mentalidad a un país como España?

R. Cuando les cuentas la situación de España con sus 17 comunidades autónomas, sus 300 comités decisores que determinan si el producto se vende o no, se reembolsa o no, les sorprende negativamente. No entienden que pueda haber tanta diversidad en las regulaciones dentro de un mismo país. Así que lo que hacen es confiar en las personas que dirigen la compañía en Europa para integrar lo mejor posible estos mercados en los planes estratégicos que tienen para sus productos.

P. Una labor muy complicada, ¿verdad?

R. Sí. Por ejemplo, en España, ver los criterios para aprobar un fármaco eficaz en patologías como algunas leucemias, linfomas y tumores, es complicado. Porque se tarda tiempo y cualquier error es nefasto.

P. Pero, como ha comentado antes, esa experiencia se la ofrece Prostrakan, ¿verdad?

R. Exacto, lo que hacemos es aprovechar la experiencia que tenemos y tratar de explicárselo.

P. ¿Explicar que solamente en los últimos dos años se han aprobado cuatro reales decreto-ley que modifican las reglas del juego para el sector?

R. Sí, y también la independencia de las comunidades autónomas a la hora de hacer sus regulaciones. Es complicado porque para la mentalidad japonesa cuando se dice una cosa es porque se está seguro. La incertidumbre no entra en esa filosofía.

P. Pues ahora mismo es la palabra que más se utiliza.

R. Es la palabra que define a las compañías de tamaño mediano como la nuestra.

R. ¿Es complicado convencer a la matriz para invertir en España?

R. Sí, pero en España se puede investigar con garantías y con calidad. Eso sí, les hablamos de productos oncológicos y hematológicos en una de las mejores redes de asistencia única de Europa, con médicos y un buen sistema de acceso, pero les comentamos que el periodo medio de cobro en hospitales es de unos 500 días, les hablamos de leyes que desfinancian productos o medicamentos en precios de referencia que valen menos que un caramelo… No se lo pueden creer.

P. Otra vez la inestabilidad.

R. Sí, porque no se trata solo de si el paciente accede al producto sino de si el pagador pagará y de qué manera.

P. Pero también habrá algún punto a favor de nuestro país para la entrada de estas compañías, ¿no?

R. Nosotros utilizamos nuestra capacidad creativa para capear los problemas, algo que no hacen los países del norte de Europa. En Japón lo valoran positivamente, a pesar de las dificultades que ven para introducirse en el mercado: nuestra regulación farmacéutica, las 17 comunidades autónomas, que no hay incentivos a la investigación, ni a la producción local, ni fiscales a la creación de empleo e industria, que es un país tiene una política laboral muy restrictiva…

P. También es importante buscar nichos de negocio, ¿no?

R. Exacto, aunque no abandonamos las áreas grandes, sí vamos a por productos muy específicos para un grupo de pacientes muy específico. Especializarnos en oncohematología e inmunología. Estamos en fase IIb y fase III en Estados Unidos y Europa y los productos empezarán a comercializarse a partir de 2015.

P. Y de cara al futuro…

R. Por ejemplo, se ha hecho recientemente una joint venture con Fujifilm. Se aprovechan los sistemas de investigación básica, creatividad e ideas para desarrollar biosimilares de cara al futuro. La perspectiva global es buena para la compañía, aunque sufriremos en algunos mercados, como España.

P. ¿Pero es optimista?

R. Sí. El mercado español se va a recolocar. Es cierto que si bajan el precio de un producto un 60 por ciento es difícil, pero también han vivido momentos muy expansivos, con muchísimas ampliaciones de plantillas y productos, y ahora todo se contrae de manera muy acelerada. Nuestro tamaño nos permite desenvolvernos mejor.