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Domingo Marzal, jefe del Servicio de Cardiología del Complejo Hospitalario de Mérida
1.-Este debate se desenfoca intencionadamente. No se trata de decidir entre pública o privada, sino de que la gestión sea eficiente. Es necesaria una cultura de gestión, gestores profesionales, rigor presupuestario y evaluación de resultados, que prevalecen en el sector privado. Habría que establecer un debate maduro y no político acerca de estas estrategias de colaboración. La colaboración público-privada puede aportar financiación, capacidad de gestión, innovación y tecnología, pero esta debe ser fiel a los intereses públicos.
2.- Es momento de confiar en el liderazgo clínico y consultar a los profesionales para que aportemos medidas. Hay que promover una gestión profesionalizada, autonomía e innovación en los modelos de gestión, mediante un rediseño organizativo que defina vías clínicas y flujos de pacientes, integre la atención y disponga de indicadores de calidad y rendimiento, que permitan una gestión de la calidad y mejora continua. Debe ir ligado a una gestión de los profesionales que posibilite su reconocimiento y un incremento de su productividad.
3.- Sí, sin duda. El sistema público debe practicar un profundo cambio en su política para reconocer el mérito individual del colectivo, atraer talento y generar equipos sólidos e implicados. Los incentivos son eficaces en todos los sectores productivos, su inexistencia es letal para el sistema. Habría que contemplar un pago por performance que considere volumen de actividad, criterios de calidad y eficiencia, satisfacción de los pacientes y resultados en salud, además de aspectos no monetarios en la gestión de los recursos humanos.
4.- Sabemos que no. Es necesario un cambio de modelo que incida en políticas preventivas y de salud pública, mayor responsabilidad de los ciudadanos, estrategias de atención al enfermo crónico y un mayor peso de la atención primaria integrada con la atención especializada. Debe acompañarle una revisión y homogeneización de la cartera de servicios, medidas para la moderación de la demanda, mejora de la eficiencia, incremento de la productividad, disciplina presupuestaria y contemplar nuevas formas de financiación.
5.- Las prestaciones básicas en Cardiología están bien establecidas, pero la distribución de los recursos suficientes es mejorable. Habría que redistribuirlos, con especial consideración a las áreas alejadas o despobladas y la insularidad. Habría que evaluar la disposición de los servicios, las unidades de trasplante cardiaco y salas de hemodinámica, adecuar los ingresos hospitalarios, así como moderar la demanda de exploraciones y consultas de cardiología a través de la protocolización e integración con atención primaria.
Iñaki Lekuona, jefe del Servicio de Cardiología del Hospital Galdakao de Vizcaya
1.- Para mí es un interrogante. ¿Por qué se precisan otros gestores? ¿Los nuestros no lo hacen bien? ¿Existen formas mejores de gestionar los hospitales públicos? ¿Y otros profesionales más capaces? ¿Persiguen los mismos objetivos? ¿Quieren mejorar el sistema o a obtener beneficios? En los últimos años la gestión de los hospitales públicos ha evolucionado acercándose a la cultura asistencial y apostando por la calidad y la innovación pero todavía no ha habido un cambio cultural suficiente, a lo que se ha añadido una crisis económica extraordinaria. ¿La gestión a terceros nos puede resolver el problema? Mi respuesta es rotundamente no.
2.- Deberían profesionalizarse los gestores actuales, exigiéndoles el nivel de capacitación más alto, compensándoles por ello y dándoles más autonomía. Se debería gestionar con criterios “empresariales”, introduciendo los contratos programas y de gestión clínica por servicios y por procesos en base a resultados. Deberían concentrarse servicios y utilizar la información para tomar decisiones. Debería haber una competencia real entre los hospitales, haciendo públicos sus resultados y primando a los más eficientes. Debería cambiar el modelo de hospital, las guardias médicas y el sistema retributivo, reduciendo el poder de la enfermería, que camina paralela y no en equipo con los facultativos.
3.- Sin duda. Nuestro sistema se ha mostrado muy eficiente por la escasa retribución de los sanitarios, en especial de los médicos. El capítulo de salarios, que representa el 60-65 por ciento del gasto hospitalario, es mucho más bajo que el de otros sistemas. Estos argumentos no deben servir para aceptar el café para todos. Las retribuciones básicas deben ser mucho mayores, con una carrera profesional bien diseñada y caminando hacia un modelo de pago por objetivos.
4.- Parece un eufemismo hablar de SNS cuando hay 17 sistemas “nacionales” no cohesionados y con niveles muy dispares y no equitativos. Tal y como está concebido, el SNS no es sostenible. La demanda y la oferta son ilimitadas. Se han dado grandes pasos para entender al paciente como cliente pero no ha funcionado pues la frecuentación es el doble que en cualquier país europeo y no se han abordado los problemas de la cronicidad y la dependencia. A pesar de lo expuesto, hay grandes bolsas de ineficiencia y fraude que, controladas, podrían sostener el sistema.
5.- No. Los cardiólogos debemos dar a nuestros ciudadanos las mejores atenciones, lo que no nos exime de utilizar los fármacos y tecnologías de forma racional. Debemos comprometernos para que sea sostenible, organizarnos mejor, derribar las paredes de los servicios, medir nuestros resultados y mejorar los indicadores. Sólo no es asumible lo que no está correctamente indicado, ese sería el recorte más oportuno y el que conllevaría más ahorro con diferencia.
