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La identificación y eliminación de gastos superfluos y el desvío de estos fondos hacia prácticas novedosas que puedan suponer ahorros en el futuro son dos de las grandes prioridades para la potenciación de la gestión clínica.
“A través de los acuerdos de gestión clínica en hospitales ha empezado a plantearse la incorporación de procesos de desinversión en los menos efectivos y reinversión que nos puedan suponer mayor impacto”, subraya José Ramón Repullo, jefe del Departamento de Planificación y Economía de la Salud de la Escuela Nacional de Sanidad del Instituto de Salud Carlos III.
Hasta ahora el Ministerio de Sanidad y los servicios de salud de las comunidades autónomas han centrado los recortes en los capítulos de personal y farmacia. El jefe del área de Investigación en Servicios de Salud del Centro Superior de Investigación en Salud Pública (Csisp) de la Comunidad Valenciana, Salvador Peiró, explica que la Administración ha optado por esta vía ante la posibilidad de generar ahorros a corto plazo en un momento de escasez de recursos. Mientras, las iniciativas sobre la gestión clínica mantienen un retraso continuo. “Las medidas que vemos necesarias funcionan con un incremento de costes y en cambio generan una pendiente hacia abajo a largo plazo”, añade.
Repullo insiste en la diferenciación de este tipo de medidas. Las primeras responderían a criterios económicos, mientras que las segundas dependen de los profesionales sanitarios. “Estamos hablando de ciencia médica, no de ciencia gestora ni de economía”, afirma.
Peiró advierte de que ya han comenzado a tejerse redes de colaboración entre especialistas de diferentes servicios ante la complejidad de los pacientes crónicos con diferentes patologías. Se han encontrado con un obstáculo: “Sus estructuras son muy rígidas y existen dificultades para cambiarlas”, señala el especialista del Csisp que subraya la necesidad de que las unidades de gestión clínica no sean unidades tan jerárquicas como las actuales, sino un grupo de profesionales que se suman para atender a un tipo de paciente”.
Ya se han dado los primeros pasos, según explica Repullo, pero en diferente dirección a las establecidas en Europa. “En España se crearon grandes unidades de gestión clínicas muy atractivas y llamativas pero generaron desigualdad de trato dentro de los hospitales”, afirma el jefe del Departamento de Planificación y Economía de la Salud de la Escuela Nacional de Sanidad.
Desde su punto de vista, los hospitales europeos afrontaron la reforma de un modo diferente: “Llevaron a cabo una transformación del conjunto del hospital con ocho, diez o 15 áreas de gestión clínica”. Repullo reitera que la importancia no radica en la arquitectura interna ni qué servicios deben incorporarse, sino que esté integrado todo el centro. “El Cliníc de Barcelona, el Virgen del Rocío de Sevilla o el HUCA de Asturias ya están siguiendo este modelo”.
La configuración de las unidades de gestión clínica que permitan la adopción de medidas que garanticen la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud se enfrentan con un problema: la politización de la sanidad y la escasa capacidad de gestión de las gerencias de los hospitales.
Para que pueda llevarse este cambio los gobiernos regionales deben ceder competencias a las gerencias y éstas a las unidades de gestión clínicas. “El modelo se encuentra muy intervenido por las autonomías, deberían producirse cambios en el régimen estatutario y en la estructura de gobierno”, argumenta Repullo.
Otra cuestión pendiente es la profesionalización de la gestión sanitaria. Esta politización de la sanidad se advierte en los directivos. Peiró lamenta que el nepotismo en la selección de los gerentes de los hospitales haya generado un problema que se ha agudizado con la escasez de recursos actual en el sistema derivada de la crisis económica: “En la medida en que muchos han sido designados a dedo, su principal objetivo es no crear problemas a quien los ha nombrado”.
Esta circunstancia, mantiene a los directivos “agazapados” en un momento “en el que hacen falta verdaderos gestores”, indica el jefe del Área de Investigación en Servicios de Salud del Csisp.
Como solución, Repullo destaca la necesidad de implantar “modelos de nombramiento de concurrencia competitiva para las direcciones de hospital con transparencia en los currículos y en los proyectos de gestión”.
Repullo: “Estamos hablando de ciencia médica, no de ciencia gestora o economía”
Peiró: “Los directivos elegidos a dedo no quieren crear problemas a quien los nombró”
José Ramón Repullo explica que para que puedan llevarse a cabo reformas resulta necesario el establecimiento de un marco de protección financiera del Sistema Nacional de Salud. “Si el gasto sanitario público debe pasar a representar el 5,4 por ciento del PIB es imposible plantear una agenda reformista dentro del sector”, añade.
Un modo de protección ante la austeridad que se plantea desde la Administración, según el experto del Instituto de Salud Carlos III, consistiría en que las comunidades otorguen capacidad de gestión económico-financiera, de personal y de compras a los centros sanitarios.
Por su parte, Peiró manifiesta que las medidas económicas planteadas hasta hora no han tenido un efecto significativo sobre la gestión. “Hemos dado un mazazo en farmacia que ha generado un ahorro, pero mantenemos la misma tendencia de gasto”, explica el especialista del Csisp. Desde su punto de vista, las iniciativas adoptadas por Sanidad y las consejerías “han servido para aguantar el chaparrón”, pero deberían combinarse con otras orientadas a aumentar la eficiencia en la gestión clínica. “Las medidas no han cambiado prácticamente el sistema, aunque es cierto que se han sufrido situaciones dramáticas”.
